為什么很多企業(yè)，很難做大做強(qiáng)？

為什么很多企業(yè)，平時(shí)沒(méi)做錯(cuò)什么大事，某天突然就不行了？

本文中，行動(dòng)教育【校長(zhǎng)EMBA】宋志平老師，曾帶領(lǐng)兩家央企雙雙進(jìn)入世界500強(qiáng)的他，從自己的親身經(jīng)歷出發(fā)，與大家分享，企業(yè)不能做大做強(qiáng)一大核心原因——資源整合。

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作者：宋志平

編輯：陳頂天

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資源整合，企業(yè)做大做強(qiáng)的重要途徑

這些年，因?yàn)橹鞒至撕芏嗾鲜乱耍冶还谏狭恕罢险摺钡拿?hào)。我的想法是，做大企業(yè)不能單靠自我的原始創(chuàng)造和積累，還要立足于資源整合，就是“沒(méi)有槍、沒(méi)有炮，別人幫我們?cè)臁?。在今天的資源社會(huì)，企業(yè)無(wú)限多，智慧無(wú)限多，故事無(wú)限多，做企業(yè)最好的方式就是資源整合，發(fā)揮資源集聚效應(yīng)。

這其中蘊(yùn)含了一個(gè)非常重要的道理：環(huán)境變了，企業(yè)的成長(zhǎng)方式也必須改變。

按照經(jīng)典的企業(yè)成長(zhǎng)理論，企業(yè)的成長(zhǎng)往往是內(nèi)生式成長(zhǎng)，關(guān)注的是如何讓企業(yè)內(nèi)部資源得到最大的發(fā)揮，如何依靠現(xiàn)有資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)銷售收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)。

而在經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的今天，企業(yè)除了關(guān)注內(nèi)部，也要關(guān)注系統(tǒng)資源的集成能力與優(yōu)化能力，關(guān)注存量整合形成的資源集聚效應(yīng)和綜合價(jià)值的提升。

學(xué)物理、學(xué)化學(xué)的都知道什么叫臨界體積，放射性元素堆到一定體積時(shí)就要發(fā)生鏈?zhǔn)椒磻?yīng)，釋放出巨大能量。做企業(yè)同樣如此。當(dāng)資本、技術(shù)、人才等各種資源聚集到一起時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生集聚效應(yīng)，一切源于你的想法。

如果不去找資源，一切都是關(guān)上門完全靠自己做，兩耳不聞窗外事，那么費(fèi)了很多勁兒，吃了很多苦，最后卻可能沒(méi)有效果。

記得在2005年的中國(guó)建材集團(tuán)工作會(huì)議上，龍永圖講了一句話:“今天的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，不在于你擁有多少資源，而在于你整合資源的能力?！边@句話很精辟，也很到位。

資源整合是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要途徑。像在建材行業(yè)里，丹麥的史密斯公司有130多年的歷史，100多年前就在唐山建了啟新水泥廠的回轉(zhuǎn)窯，啟新由此成為中國(guó)第一家出口水泥的工廠。

與發(fā)達(dá)國(guó)家的百年企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)尚處在起步階段，等著小企業(yè)一家一戶地發(fā)展起來(lái)再到市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，就會(huì)失去先機(jī)。

從產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)業(yè)與資本的結(jié)合，再到產(chǎn)業(yè)、資本與資源的結(jié)合，這一次又一次驚險(xiǎn)的跳躍，是大企業(yè)必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。從中國(guó)建材和國(guó)藥的實(shí)踐來(lái)看，資本運(yùn)營(yíng)也好，聯(lián)合重組也好，管理整合也好，集成創(chuàng)新也好，其核心都是先找到資源，把資源聚集起來(lái)，然后找到資源整合的辦法，把各種資源有效地整合在一起，這是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中一個(gè)最根本的東西。

實(shí)踐證明，整合優(yōu)化是過(guò)剩行業(yè)走出困局、企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的有效方法。有哈佛大學(xué)學(xué)者把這種成長(zhǎng)方式命名為 Growth in China，即“中國(guó)式成長(zhǎng)”，也有人稱之為“宋志平模式”，認(rèn)為這一模式能復(fù)制到鋼鐵、化工等行業(yè)。

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資源整合，我用了“三盤牛肉”

在建材行業(yè)，中國(guó)建材重組南方水泥時(shí)進(jìn)行的汪莊會(huì)談幾乎人人皆知。

2007年的時(shí)候，浙江水泥行業(yè)成為全國(guó)的價(jià)格洼地，由于產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，幾百家水泥廠群雄混戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈，行業(yè)整體虧損。

在這種情況下中國(guó)建材準(zhǔn)備組建南方水泥，首要的就是爭(zhēng)取到浙江水泥公司、三獅水泥公司、虎山水泥公司、尖峰水泥公司四家大企業(yè)的支持。

2007年4月的一天，我約了這四家企業(yè)的“掌門人”到杭州西湖旁邊的汪莊飯店喝茶。我心中十分清楚，中國(guó)建材要打造南方水泥，面前的幾位缺了誰(shuí)都不行。

這四家公司當(dāng)時(shí)或被其他競(jìng)購(gòu)對(duì)手盯著，或在謀求自身改革，說(shuō)服它們加盟中國(guó)建材無(wú)異于“虎口拔牙”。我們不得不背水一戰(zhàn)，擺下這次違反常規(guī)的茶局。

喝茶的過(guò)程，實(shí)際上是一場(chǎng)深入溝通的過(guò)程，我把中國(guó)建材的戰(zhàn)略、文化，以及重組后給大家的條件都講得清清楚楚而且是和顏悅色地講，讓大家都能聽進(jìn)去。

我對(duì)他們說(shuō)，即使你們引入了四個(gè)新的戰(zhàn)略伙伴，也只是聘請(qǐng)了四個(gè)“雇傭軍”，還是在打仗，浙江的情況不會(huì)好轉(zhuǎn)，只有大家聯(lián)合起來(lái)才能達(dá)到市場(chǎng)健康化的目的。

管理大師約翰?奈斯比特在《定見(jiàn)》一書中有一句名言:“變革，就要端出牛肉。”好處是什么，牛肉是什么，要顯而易見(jiàn)。在汪莊會(huì)談的談判桌上，我就端出了“三盤牛肉”。

1）公平合理定價(jià)，確保創(chuàng)業(yè)者原始投資得到回報(bào)。

2）給民企創(chuàng)業(yè)者留有30％的股份。過(guò)去民營(yíng)企業(yè)股權(quán)100％是民企老總的，但可能虧損活不下去，加入中國(guó)建材后，通過(guò)管理整合與企業(yè)協(xié)同，雖然他們只占30％的股份，但有了利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了利益共享。

3）對(duì)那些有能力、有業(yè)績(jī)、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者給予充分信任并繼續(xù)留用，吸引他們以職業(yè)經(jīng)理人的身份加入中國(guó)建材。

這“三盤牛肉”很受歡迎，后來(lái)也成為中國(guó)建材推動(dòng)聯(lián)合重組、發(fā)展混合所有制的重要原則。

那天的茶局?jǐn)[了一整天，最終尖峰水泥的老總退掉了去馬來(lái)西亞的機(jī)票，浙江水泥退掉了意大利公司的定金，虎山水泥拒絕了化工集團(tuán)，三獅水泥終止了改制計(jì)劃，四家水泥公司都決定加入中國(guó)建材。

后來(lái)一位原建材局的老領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我說(shuō)：“志平，南方這邊的人都在傳一句話一一不能見(jiàn)宋志平，如果見(jiàn)到他，他跟你說(shuō)20分鐘，你就得乖乖跟他走?！?

我說(shuō)：“我不是神仙，這些企業(yè)家也不是小孩子，給塊糖就跟著我走，一定是我的話說(shuō)到了他們的心坎上，或者說(shuō)解決了他們心里的問(wèn)題。”

我覺(jué)得那么多企業(yè)嘩啦啦加入我們，原因在于：一是大家本能地愿意聯(lián)合，惡性競(jìng)爭(zhēng)讓大家苦不堪言，這是個(gè)大背景；二是中國(guó)建材有合作共贏的格局和胸懷，互利共贏的政策起了很大作用；三是中國(guó)建材有包容的企業(yè)文化。

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資源整合背后，是戰(zhàn)略思維

美國(guó)橋水基金創(chuàng)始人瑞?達(dá)利歐著有《原則》一書。原則實(shí)際上就是原理，做企業(yè)的原理是什么?具體包括四條：第一，先定目標(biāo)；第二，尋找做到目標(biāo)會(huì)遇到的問(wèn)題；第三，分析找到解決問(wèn)題的方法；第四，把這件事做成。

這些觀點(diǎn)和我的想法完全一致。為什么中國(guó)建材能夠在水泥領(lǐng)域異軍突起，把不可能變成可能？就是因?yàn)槲覀兿却_立了做大水泥業(yè)務(wù)的目標(biāo)，之后缺資金找資金，缺技術(shù)找技術(shù)，缺人オ找人オ，企業(yè)也因此被激發(fā)出更多潛能。否則以我們當(dāng)年的條件，不可能在短期內(nèi)迅速成為行業(yè)巨無(wú)霸。

提到做企業(yè)，很多人首先想到的是現(xiàn)有的資源、技術(shù)和人員，有什么條件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是中國(guó)人常講的“看菜下飯，量體裁衣”。

這種思路以資源為導(dǎo)向，雖然比較務(wù)實(shí)，但在變革時(shí)代和企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期卻不能這樣想。如果總停留于過(guò)去的思維，按部就班地發(fā)展，企業(yè)恐怕很難做大。

從有什么做什么到缺什么找什么，是先定目標(biāo)再找資源的戰(zhàn)略思維。

今天，社會(huì)生產(chǎn)力進(jìn)一步解放和發(fā)展，資源不再是企業(yè)發(fā)展的首要矛盾。資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始，那樣做既沒(méi)有必要，也過(guò)于迂腐，還會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。

其實(shí)，在一個(gè)資源社會(huì)、協(xié)作社會(huì)里，相對(duì)找資源而言，更難的是定目標(biāo)。

這就好像學(xué)生寫論文，很多人喜歡由老師出題，輪到自己想題目就打怵。因?yàn)槔蠋熃o定了題目，大方向就有了，找好資料，寫起來(lái)并不太難。難的是不知道寫什么，目標(biāo)不明確，無(wú)數(shù)次推倒重來(lái)。

所以，我常跟同事講，做事情不要總盯著眼前的既有資源，做企業(yè)不怕沒(méi)有資源，就怕沒(méi)有目標(biāo)。

企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和資源配置其實(shí)都是戰(zhàn)略問(wèn)題。由于資源的稀缺性和可選擇性，企業(yè)往往要根據(jù)環(huán)境、機(jī)遇、自身?xiàng)l件和目標(biāo)，將資源在不同的時(shí)間、空間和數(shù)量上進(jìn)行合理分配，追求資源配置的有效性并降低成本。

因此，資源配置要從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)來(lái)考量。企業(yè)最重要的是要樹立一個(gè)為之振奮而又有一定追求的目標(biāo)，一個(gè)有吸引力的目標(biāo)，一個(gè)符合邏輯的目標(biāo)。

如果沒(méi)有清晰的目標(biāo)，只拿眼前的資源做文章，只顧低頭拉車，只能是事倍功半。從戰(zhàn)略的角度看，企業(yè)如何取得成功?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是先制定清晰正確的目標(biāo)，然后努力去尋找所需資源。

當(dāng)我們把缺失的東西一樣一樣找全并充分發(fā)揮資源配置的功效時(shí)，事情就慢慢地做成了。很多企業(yè)的崛起恰恰是因?yàn)樽畛鯖](méi)有資源，在確定目標(biāo)后主動(dòng)去尋找相關(guān)資源，從而實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展