導(dǎo)讀

企業(yè)要脫穎而出，迅速發(fā)展，CEO必須是一名優(yōu)秀卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，這點(diǎn)大家都應(yīng)該認(rèn)同。為此，很多CEO在外面到處學(xué)習(xí)，渴望開拓視野，提升領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)而優(yōu)化商業(yè)成果。

可惜不少企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)未必像CEO那樣有機(jī)會(huì)或充滿動(dòng)力的四處學(xué)習(xí)，有些高管更適應(yīng)安穩(wěn)的工作狀態(tài)，而非思索通過變革來提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

隨著CEO本人不斷提升，長久以往，一些CEO會(huì)認(rèn)為高管跟不上自己的想法，但要重塑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到新的戰(zhàn)略目標(biāo)，高管團(tuán)隊(duì)必須和CEO同頻成長，而非僅是CEO本人孤獨(dú)探索。

谷歌等企業(yè)，沒有人力資源部門，培養(yǎng)人才的部門叫人才發(fā)展部（（TD，Talent development )，大量知名企業(yè)企業(yè)還專門設(shè)立了組織發(fā)展OD、學(xué)習(xí)發(fā)展LD等幫助人才成長的部門。企業(yè)教練技術(shù)執(zhí)行官（CCO）開始流行，據(jù)預(yù)測(cè)，現(xiàn)在企業(yè)的人力資源及培訓(xùn)與職業(yè)顧問服務(wù)將開始大幅被企業(yè)內(nèi)部教練（RICC?Internal corporate coach）及專業(yè)教練（Professional Coach）所取代。

如何識(shí)別高潛人才？如何搭建高潛人才的層次體系？高管教練對(duì)高潛人才能起什么作用？推薦你閱讀Shannon Wallis，Brain O. Underhill.?Carol Hedly撰寫的此文，相信你能從中找到一些真知灼見。

- ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? -------關(guān)蘇哲，新關(guān)點(diǎn)創(chuàng)始人，CEO教練

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北京時(shí)間2018年11月23日，微軟市值正式超過蘋果，成為世界上市值最高的公司。截止收盤，微軟市值為7533.4億美元，蘋果市值為7468.2億美元。

43歲的微軟，憑什么雄風(fēng)再現(xiàn)？

回想十年前，微軟公司曾是世界科技公司的風(fēng)向標(biāo)！憑借著Windows系統(tǒng)，風(fēng)靡世界！然而，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，讓這家世界頂級(jí)公司風(fēng)頭不再！市值一度淪為蘋果、谷歌、亞馬遜之后！

然而，這個(gè)昔日的王者，憑借著在云計(jì)算領(lǐng)域的穩(wěn)扎穩(wěn)打，彎道超車，重新站到了世界之巔！

今天，我們從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)的角度，給大家介紹微軟重振的“軟實(shí)力”——微軟后備“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃”《選自全球高管教練第一人戈德史密斯主編的《領(lǐng)導(dǎo)力教練）一書》。

微軟公司在高潛力人才發(fā)展方面做出的巨大轉(zhuǎn)變，為公司重回巔峰起到了推波助瀾的作用。

在微軟，高潛力人才發(fā)展超越了傳統(tǒng)的管理或者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。它聚焦于加速個(gè)人的發(fā)展，以向下一個(gè)職業(yè)階段邁進(jìn)。

導(dǎo)致微軟做出轉(zhuǎn)變的原因

2004年，微軟在全球有超過30個(gè)獨(dú)立的高潛力人才項(xiàng)目在實(shí)施。這些個(gè)人項(xiàng)目與微軟的領(lǐng)導(dǎo)力模型并不一致，也很難擴(kuò)展。而且，沒有判斷高潛力人才的標(biāo)準(zhǔn)，各地區(qū)和部門獨(dú)自決定他們想培養(yǎng)的“高潛力人才”的數(shù)量。這影響了公司整體的人才管理系統(tǒng)，當(dāng)員工轉(zhuǎn)變地域、業(yè)務(wù)或者職能時(shí)，跨項(xiàng)目調(diào)動(dòng)變得很困難。因?yàn)檫@些項(xiàng)目各自有不同的目標(biāo)，全公司高潛力人才的發(fā)展經(jīng)歷很不一致。

為了建立未來的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，微軟決定轉(zhuǎn)變高潛力人才培養(yǎng)模式，創(chuàng)造全公司一致的發(fā)展經(jīng)歷。

微軟從問題入手。什么是高潛力人才？如何識(shí)別高潛力人才？未來需要多少高潛力人才？最后，如何對(duì)高潛力人才進(jìn)行培養(yǎng)？

這些問題的答案形成了新的項(xiàng)目：微軟后備“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃”?！拔④浐髠洹笔且豁?xiàng)為高潛力人才設(shè)計(jì)的長期的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目?！?/span>領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”是一種領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)理念，是指現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者以階梯式方法，為下一個(gè)職業(yè)階段的潛在領(lǐng)導(dǎo)者投入合理的時(shí)間和資源。

微軟將在107個(gè)國家，對(duì)超過3600位、不超過總員工4%的高潛力人才，運(yùn)用這一領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)理念。在開始這一項(xiàng)目之前，他們需要識(shí)別高潛力人才。

識(shí)別高潛力人才

微軟充分利用了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)在2005年的實(shí)證研究，“認(rèn)識(shí)潛在人才的最大潛力”。微軟將高潛力人才定義為，有能力、有承諾、有抱負(fù)進(jìn)步到更高職位或者在關(guān)鍵角色中取得成功的人

這些角色包括個(gè)人貢獻(xiàn)者、管理者、技術(shù)和執(zhí)行高管。高潛力人才與高績效人才的區(qū)別在于，高績效人才能展示卓越的能力，但是無法展示或者無法在不斷發(fā)展的過程中持續(xù)展示其進(jìn)入更高職位的承諾或者抱負(fù)。高潛力人才是高績效人才的子集，并且可提升到下一個(gè)層級(jí)。換句話說，并不是所有的高績效人才都是高潛力人才。相對(duì)于高績效人才，高潛力人才必須以較快的速度具備成長和成功以及成為高績效領(lǐng)導(dǎo)者的能力（技能和素質(zhì)）、承諾和抱負(fù)。這三方面都是必需的，只有那些決心在三方面都做到最好的員工才會(huì)被選中。如果他們擔(dān)任冒險(xiǎn)性的工作，這三方面可能會(huì)暫時(shí)慢下來，因?yàn)樗麄円莆招碌募寄?，這是需要考慮的。公司希望他們能趕上來，并繼續(xù)快速前進(jìn)。

微軟的后備層級(jí)體系

一旦高潛力人才被識(shí)別，微軟將依照年齡水平和職業(yè)階段把他們分類。在以前的項(xiàng)目中，高潛力人才的分組不考慮職業(yè)階段，都接受相似的發(fā)展機(jī)會(huì)。而“微軟后備”則提供的是差異化的培養(yǎng)。這個(gè)層級(jí)的設(shè)定是為了根據(jù)具體的職位水平和職業(yè)發(fā)展階段的需要提供發(fā)展經(jīng)歷。

高潛力人才被分為四個(gè)層級(jí)：初級(jí)個(gè)人貢獻(xiàn)者在潛在領(lǐng)導(dǎo)層；高級(jí)個(gè)人貢獻(xiàn)者和管理者在后備領(lǐng)導(dǎo)層；部門總監(jiān)、職能領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者在高級(jí)經(jīng)理層（Senior Leader Bench）；總經(jīng)理和副總裁在高級(jí)管理層(Executive Bench)。根據(jù)特定職業(yè)階段的獨(dú)特需要，每個(gè)層級(jí)都有不同的關(guān)注領(lǐng)域。

• 高管后備的發(fā)展重點(diǎn)是培養(yǎng)企業(yè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)管理層在更大的規(guī)模、視野和復(fù)雜性下進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

• 高級(jí)經(jīng)理后備的重點(diǎn)是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)和職能部門的能力建立跨公司的人際網(wǎng)絡(luò)。

• 領(lǐng)導(dǎo)者后備的重點(diǎn)是提高各方面的影響力，提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力，創(chuàng)造卓越績效，在同級(jí)群體中擴(kuò)展人際網(wǎng)絡(luò)。

• 潛在領(lǐng)導(dǎo)者后備的重點(diǎn)是培養(yǎng)更高的自我覺察能力，理解微軟業(yè)務(wù)，提高交付結(jié)果的能力。

作為全部發(fā)展經(jīng)歷的一部分，微軟提供一對(duì)一的教練和導(dǎo)師關(guān)系，包括一個(gè)啟發(fā)最大限度地發(fā)揮個(gè)人和專業(yè)潛力的思想激發(fā)流程。通過個(gè)人跟蹤、教練和導(dǎo)師，他們整合了來自多個(gè)渠道的學(xué)習(xí)資源，例如，評(píng)估反饋、當(dāng)前崗位經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展優(yōu)先序，以提供更有影響力的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。

教練和導(dǎo)師使得高潛力人才能夠：

• 掌握技能，彌補(bǔ)發(fā)展差距；

• 通過跨領(lǐng)域和跨崗位的體驗(yàn)，培養(yǎng)對(duì)微軟和行業(yè)的“大畫面”的理解；

• 對(duì)自我發(fā)展更有責(zé)任感，因?yàn)榻叹毢蛯?dǎo)師流程是一個(gè)自我指導(dǎo)的過程。

為了在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)微軟后備計(jì)劃，與外部組織進(jìn)行合作是很關(guān)鍵的。當(dāng)發(fā)展計(jì)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施結(jié)束后，微軟就會(huì)搜尋合作伙伴，他們可以為兩項(xiàng)發(fā)展活動(dòng)提供額外的專長支持——高管教練和學(xué)習(xí)圈。

教練是微軟高潛力人才的主要發(fā)展活動(dòng)

所有處于高層領(lǐng)導(dǎo)后備層的高潛力人才，在微軟后備計(jì)劃的第一年，都會(huì)接受高管教練。

為什么要采用高管教練？微軟認(rèn)為，高管教練能為領(lǐng)導(dǎo)者提供最有效的持續(xù)行為培養(yǎng)。參與者受到定期的、個(gè)性化的追蹤，以便在長時(shí)間里幫助他們實(shí)現(xiàn)行為上的改變。教練為領(lǐng)導(dǎo)者的改進(jìn)努力提供了第三方的客觀支持。

這里采用的“高管教練”定義是“對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)者的一對(duì)一培養(yǎng)”。雖然有不同的教練方法，但是微軟后備計(jì)劃的重點(diǎn)是組織背景下的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展。教練聚焦于改變工作環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)行為。

結(jié)論

微軟對(duì)于培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者有很強(qiáng)的承諾。微軟后備領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)項(xiàng)目是一個(gè)整體的、全面的高潛力人才發(fā)展項(xiàng)目，包含多種學(xué)習(xí)方法，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的層級(jí)量身打造。這項(xiàng)基于研究的項(xiàng)目設(shè)計(jì)包含了評(píng)估、教練、導(dǎo)師、學(xué)習(xí)圈、行動(dòng)學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)會(huì)議等環(huán)節(jié)。

項(xiàng)目中包含了一種期望，希望參與者將來能夠回饋這一項(xiàng)目。隨著這一項(xiàng)目進(jìn)入第四個(gè)年頭，最初的微軟后備計(jì)劃參與者現(xiàn)在都是新的參與者的導(dǎo)師。這樣，參與者會(huì)感到他們是一個(gè)社團(tuán)的一部分，而這個(gè)社團(tuán)始終在成長和發(fā)展，超越最初的經(jīng)驗(yàn)