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華為花的最大一筆學(xué)費，不是用在科研上
來源 Source：昆明麥肯企業(yè)管理咨詢有限公司 日期 Date：2019-08-11 點擊 Hits：2165
華為花的最大一筆學(xué)費，不是用在科研上
1998年，在考察了休斯、朗訊和惠普之后，華為決定把取經(jīng)的對象放到IBM身上。因為IBM在CEO郭士納的率領(lǐng)下，完成了重大的變革，削減15萬員工后起死回生，銷售額達到了750億美元。
而還在五年前，IBM陷入最大的危機，銷售增長停止，利潤大幅下滑，虧損高達百億美元。美國媒體用IBM一只腳已經(jīng)邁進墳?zāi)箒硇稳荨?/span>華為恰好碰到了五年前IBM碰到的問題。
隨著華為規(guī)模的增長，華為的管理方式已經(jīng)不夠用，企業(yè)出現(xiàn)部門內(nèi)耗、效率低下、浪費突出等毛病。
任正非決定向IBM學(xué)習(xí)，請IBM幫助進行企業(yè)改造。
IBM開了出20億元的學(xué)費，專家以小時計費，按級別分別是300,500,680美元。
價格開出來，華為的一位副總吃了一驚。因為這是華為一年多的利潤。
報價的周偉焜是IBM中華區(qū)總裁，原本就是中國香港人，知道國人喜歡對半砍價的習(xí)慣，準備著讓華為對半還價。
華為副總建議砍下價。
任正非問道：如果砍了價，項目的風(fēng)險你能承擔(dān)嗎？
任正非只問了周偉焜一句話，有信心把項目做好嗎？
周偉焜回答：能。
成交！
任正非一分錢不還價，全盤接受。郭士納聽到后，也回了一句話：好好教。
IBM專家來到華為，華為騰出最好的海景辦公室。
IBM專家給華為進行調(diào)查，開出了十大問題：
一、缺乏準確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本；
二、沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；
三、組織上存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內(nèi)耗；
四、專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范；
五、依賴個人英雄，而且這些英雄難以復(fù)制；
六、項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫……
……
大家坐不住了，我們好壞也是中國前列的企業(yè)，怎么全是毛病啊。
這是任正非發(fā)話：“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履?！?/span>
“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站?！?/span>
“推行流程的態(tài)度要堅決：不適應(yīng)的人下崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下面落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”
在任正非的強推下，IBM對華為的改造開始了，效果是明顯的。五年后，華為的效率大幅度提升，五年前，華為的交貨率為30％，現(xiàn)在是65%，華為的庫存周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，庫存周轉(zhuǎn)率則上升到5.7次/年。
任正非再次拍板，再掏二十億再學(xué)五年。
任正非花四十億學(xué)到了經(jīng)營企業(yè)的方法，這只是其中一次的學(xué)費，加上其他的學(xué)費，總計不下百億。
這些學(xué)費達到了效果，華為成為中國最富管理效力的企業(yè)，在學(xué)習(xí)過程中，華為形成了自己的管理方法，以更適應(yīng)中國環(huán)境中國文化的需要。比如客戶導(dǎo)向、極致灰度管理方法，冬天意識……
有了這些，在美國對華為進行限制時，華為才能從容面對挑戰(zhàn)。
而這些管理方法，是華為花費巨資引進的，是用上萬億的經(jīng)營實踐得出來的。
任何創(chuàng)業(yè)的人，都應(yīng)該學(xué)習(xí)一下華為的管理方法，不管你想不想將你的企業(yè)做成世界級的企業(yè)。不是老板，員工更要學(xué)習(xí)華為的先進經(jīng)驗。因為只有具備創(chuàng)業(yè)思維的打工者，才能成為頂級的打工者。