?根據(jù)過(guò)往的咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效管理在組織變革項(xiàng)目中占比居首。競(jìng)爭(zhēng)的壓力迫使越來(lái)越多的組織試圖通過(guò)業(yè)績(jī)管理體系的變革來(lái)改善運(yùn)營(yíng)，提升業(yè)績(jī)。

但績(jī)效變革往往是最容易失敗的變革項(xiàng)目。究其緣由，許多組織并未掌握績(jī)效變革的成功關(guān)鍵。總結(jié)多個(gè)績(jī)效變革實(shí)踐案例，我們發(fā)現(xiàn)成功的績(jī)效變革都遵循以下策略：

策略一，把績(jī)效變革視為一把手工程。

績(jī)效變革通常由人力資源管理部門(mén)發(fā)起，一般情況下，一把手僅僅在項(xiàng)目推進(jìn)的過(guò)程中講講重要性。但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，績(jī)效變革的原動(dòng)力來(lái)自于高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略愿景，缺乏愿景的績(jī)效變革通常顯得力不從心、矛盾重重。公司高層的身體力行和大力推動(dòng)非常重要。我們認(rèn)為，好的執(zhí)行力基于管理層的卓越理念。因此，在變革初期，高層領(lǐng)導(dǎo)需要投入必要的時(shí)間及精力，與項(xiàng)目成員研討、互動(dòng)，提出組織業(yè)績(jī)變革總體策略、變革愿景及階段性目標(biāo)。在變革方案執(zhí)行期，高層領(lǐng)導(dǎo)需要反復(fù)倡導(dǎo)、溝通以及提供必要的資源支持，確保在執(zhí)行中沒(méi)有障礙或阻力。

策略二，不要迷信技術(shù)或工具，選擇最合適企業(yè)的方法。

面對(duì)市場(chǎng)上五花八門(mén)的績(jī)效管理技術(shù)或工具，很多組織一直在尋找那個(gè)最先進(jìn)的技術(shù)。我們縱觀哪些業(yè)績(jī)卓越的企業(yè)，他們不會(huì)為績(jī)效技術(shù)趕時(shí)髦、追求時(shí)尚，而是選擇最合適組織的工具及方法。我們認(rèn)為，管理是一門(mén)妥協(xié)的藝術(shù)，沒(méi)有所謂理想狀態(tài)，往往適應(yīng)我們組織文化的、員工們樂(lè)意接受的方法就是最好的。有的技術(shù)可能需要企業(yè)較強(qiáng)的組織能力、完善的系統(tǒng)流程以及信息化。但企業(yè)不能等到滿足了這些條件才做績(jī)效管理。因此，在績(jī)效變革推進(jìn)的歷程中，需要循序漸進(jìn)，逐步完善。初期，選擇簡(jiǎn)單、易操作的績(jī)效方法，可能是不錯(cuò)的選擇。隨著組織的成長(zhǎng)，再逐漸完善指標(biāo)體系及嚴(yán)格考核流程，方能體現(xiàn)管理的有效性與適應(yīng)性。

策略三，迫使各級(jí)經(jīng)理人承擔(dān)“業(yè)績(jī)管理”的責(zé)任，而視人力資源部為“顧問(wèn)”。

業(yè)績(jī)文化氛圍好的組織，各級(jí)經(jīng)理人均是業(yè)績(jī)管理者，業(yè)績(jī)責(zé)任成為每個(gè)經(jīng)理的最重要的責(zé)任。相反，業(yè)績(jī)平平的企業(yè)，認(rèn)為“人力資源部”是績(jī)效管理的主體，讓人力資源經(jīng)理制定游戲規(guī)則、提煉指標(biāo)、簽訂計(jì)劃。當(dāng)績(jī)效推進(jìn)不力時(shí)，總經(jīng)理就批評(píng)人力資源經(jīng)理的無(wú)能。因此，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效變革，首先，要明確的是，各級(jí)經(jīng)理人是各領(lǐng)域的業(yè)績(jī)管理者，需要他們制定明確的部門(mén)策略及工作計(jì)劃，并界定各崗位的重點(diǎn)職責(zé)；其次，在方案的執(zhí)行中，他們需要高度關(guān)注員工的技能及工作表現(xiàn)，并適時(shí)提供輔導(dǎo)及資源支持。最后，組織需要客觀評(píng)價(jià)各級(jí)經(jīng)理的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，嚴(yán)格把績(jī)效結(jié)果與晉升降職、輪崗、學(xué)習(xí)與發(fā)展互動(dòng)起來(lái)。在此期間，人力資源部門(mén)扮演專家或顧問(wèn)的角色，提供專業(yè)的績(jī)效管理辦法及流程。

策略四，重視過(guò)程勝過(guò)結(jié)果。

優(yōu)秀企業(yè)的績(jī)效管理均要實(shí)現(xiàn)兩大目的：一是達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)；二是發(fā)展員工的技能與能力。在多數(shù)成功的企業(yè)，重視績(jī)效管理過(guò)程勝過(guò)結(jié)果。其中，包括花時(shí)間精力制定清晰的業(yè)務(wù)策略、年度工作計(jì)劃、述職管理、績(jī)效對(duì)話、輔導(dǎo)與教練、員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。因此，企業(yè)不能為績(jī)效而績(jī)效，一定把績(jī)效變革與其它的管理活動(dòng)聯(lián)動(dòng)起來(lái)，才能有的放矢、達(dá)成目的。

策略五，竭力建立多元化的業(yè)績(jī)激勵(lì)體系。

任何沒(méi)有激勵(lì)或激勵(lì)單一的業(yè)績(jī)管理都將無(wú)疾而終。成功的組織不講平均主義，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，建立多元化的激勵(lì)體系，其中，包括職位的變化、薪資的調(diào)整、學(xué)習(xí)與培養(yǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)旅游、各種名目的管理獎(jiǎng)項(xiàng)。只有把績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于員工的激勵(lì)的多個(gè)緯度，業(yè)績(jī)管理方能顯得從容不迫、有力量。

總而言之，績(jī)效管理本質(zhì)上是個(gè)系統(tǒng)工程，內(nèi)容涉及到組織的戰(zhàn)略與文化、架構(gòu)與職責(zé)、經(jīng)理人的理念及技能，顯然是個(gè)復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)。忽略以上五個(gè)策略中的任一方面，均有可能導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗。因此，在實(shí)施績(jī)效變革期間，需要精心準(zhǔn)備、全面思考，變革方案方可成功。

作者：麥肯咨詢總經(jīng)朱章（carrie）