?大多數(shù)的杰出領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)很重要的共同點(diǎn)：他們的EQ都很高。專業(yè)能力只是主管應(yīng)該具備的基本能力，高的EQ，才能造就出真正卓越的領(lǐng)導(dǎo)人。盡管每個(gè)人的EQ生來(lái)就不一樣，但是只要采取正確的方法，領(lǐng)導(dǎo)者仍然可以培養(yǎng)出很高的EQ。您知道EQ是由哪些要素所組成？要有系統(tǒng)地提高EQ，經(jīng)理人應(yīng)該采取哪些行動(dòng)？????

每一位企業(yè)人士都知道這么一個(gè)故事：一位很有智慧且能力很強(qiáng)的主管，被拔擢到領(lǐng)導(dǎo)者的地位，最后卻落到失敗的下場(chǎng)；他們也大多知道另一個(gè)故事：一位擁有充實(shí)--但非杰出--知識(shí)及技能的人，被拔擢到相同的位置后，卻一路飛黃騰達(dá)。?這兩個(gè)故事，顯然支持一般人普遍認(rèn)同的一個(gè)觀點(diǎn)，那就是在尋找一位具備"正確內(nèi)涵"的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，與其說(shuō)是一個(gè)科學(xué)過(guò)程，不如說(shuō)與藝術(shù)更有關(guān)連。畢竟，卓越領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格因人而異。??????????????????

有些領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性溫和，善于分析事理：有些領(lǐng)導(dǎo)者則喜歡高高在上地發(fā)號(hào)施令。同樣重要的是，不同情境往往要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如在購(gòu)并另一家公司時(shí)，最好派一位個(gè)性細(xì)膩且善于協(xié)商的人主其事；如果公司已陷入危機(jī)，亟待大力整頓時(shí)，就需要一位能施展魄力的領(lǐng)導(dǎo)者。???????????????????????

大多數(shù)有效領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)很重要的共同點(diǎn)：他們的EQ（emotional?intelligence）都很高。?

多數(shù)有效領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)很重要的共同點(diǎn)：他們的EQ（emotional?intelligence）都很高。我并不是說(shuō)智商（IQ）或?qū)I(yè)技術(shù)能力不重要，它們和領(lǐng)導(dǎo)者是否優(yōu)秀當(dāng)然有關(guān)連，不過(guò)它們多半是"門檻能力"（threshold?capabilities），亦即是它們是晉升為主管應(yīng)具備的入門能力。

多研究明顯顯示，EQ才是卓越領(lǐng)導(dǎo)的必要條件。就算某人受過(guò)全世界最好的學(xué)術(shù)訓(xùn)練、擁有最敏銳的觀察力、善于分析事理，且能源源不斷地想出各式各樣的絕佳點(diǎn)子，但如果他（或她）的EQ很低，仍然稱不上是一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。

過(guò)去一年來(lái)，我和幾位同事致力于EQ的研究，企圖了解EQ和工作績(jī)效，特別是和領(lǐng)導(dǎo)者的工作績(jī)效之間的關(guān)系。我們觀察到EQ如何左右人們的工作表現(xiàn)。下文將一一探討這些問(wèn)題，并分別剖析構(gòu)成EQ的五個(gè)要素：自我意識(shí)（self-awareness）、自我調(diào)節(jié)（self-regulation）、激勵(lì)（motivation）同理心（empathy），及社交技巧（social?skills）（請(qǐng)參閱附錄一：EQ的五大要素）。

評(píng)估?EQ

多數(shù)大公司都聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)豐富的心理學(xué)家，藉著開(kāi)發(fā)目前已廣為人知的"能力鑒定模型"（competency?model），用來(lái)尋找、訓(xùn)練及培育公司里有領(lǐng)袖潛力的明日之星。這些心理學(xué)家亦針對(duì)基層主管設(shè)計(jì)出類似的能力鑒定模型。最近幾年，我搜集并分析了一百八十八家公司的能力鑒定模型，其中大多是全球知名的大企業(yè)，包括朗訊科技（Lucent?Technologies）、英國(guó)航空公司，及蘇西信托公司（Credit?Suisse）等。

在分析這些企業(yè)所采用的能力鑒定模型時(shí)，我希望能歸納出，究竟是什么能力可以讓員工有卓越的表現(xiàn)，同時(shí)我想要進(jìn)一步了解，該能力對(duì)工作績(jī)效影響程度為何。我把這些大企業(yè)鑒定員工的能力粗分為三類：

一、純粹技術(shù)性技能，如會(huì)計(jì)、事業(yè)規(guī)則；

二、認(rèn)知能力，如分析推理；

三、能展現(xiàn)EQ的能力，如與他人合作的能力、領(lǐng)導(dǎo)及推動(dòng)變革的成效等。

在設(shè)計(jì)某些能力鑒定模型時(shí)，心理學(xué)家會(huì)請(qǐng)大公司的資深經(jīng)理人明白地說(shuō)出，哪類能力最能描述組織內(nèi)大多數(shù)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。在設(shè)計(jì)另些模型時(shí)，這些心理學(xué)家則使用較客觀的標(biāo)準(zhǔn)，如事業(yè)部門的獲利率，去評(píng)估高階經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，以明了所謂的明星級(jí)主管是否真的優(yōu)于較平庸的主管。

接下來(lái)，心理學(xué)家開(kāi)始進(jìn)行密集的訪談及測(cè)驗(yàn)，并做成績(jī)?cè)u(píng)比。此一過(guò)程最后產(chǎn)生一張清單，上面列出一位有效領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的要件。這類清單包含的項(xiàng)目從七個(gè)到十五個(gè)不等，如主動(dòng)積極、有策略性眼光等。

當(dāng)我仔細(xì)分析這些資料時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一件令人驚訝的事實(shí)。沒(méi)錯(cuò)，智商的確是卓越績(jī)效的動(dòng)力之一，而具備遠(yuǎn)大的眼光及有長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向等認(rèn)知能力，對(duì)一位領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)也很重要，然而當(dāng)我精確計(jì)算純技術(shù)技能、智商及EQ對(duì)卓越績(jī)效的貢獻(xiàn)比重時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)任何層級(jí)都一樣：EQ對(duì)卓越績(jī)效的貢獻(xiàn)比重是其余兩者的兩倍。

我的分析結(jié)果進(jìn)一步顯示：愈到組織高層，EQ愈顯得重要，而技術(shù)技能的差異則愈發(fā)不相干。

換言之，一個(gè)人的階級(jí)越高，他又被視為績(jī)效高手，那么他的卓越績(jī)效一定和其EQ成正比關(guān)系。在比較高階領(lǐng)導(dǎo)者中的績(jī)效高手和表現(xiàn)平平者的能力時(shí)，近百分之九十是EQ，而不是認(rèn)知能力方面的差異。

其他學(xué)者的研究也證實(shí)，高EQ不僅能造就出卓越的領(lǐng)袖，也有助于他們帶領(lǐng)員工發(fā)揮潛能，從而創(chuàng)造出優(yōu)越的工作績(jī)效。已故的人類及組織行為知名學(xué)者麥克里蘭（David?McClelland）的發(fā)現(xiàn)，就是一個(gè)很好的例子。

一九六六年，麥克里蘭以一家全球性食品公司為對(duì)象進(jìn)行一項(xiàng)研究。他發(fā)現(xiàn)，凡具備極EQ的資深經(jīng)理人，他們所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部門每年?duì)I收達(dá)成率竟然超過(guò)目標(biāo)二成。至于那些EQ很低的資深經(jīng)理人，他們所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部門年?duì)I收達(dá)成率則低于目標(biāo)二成。有趣的是，不論是位于美國(guó)本土，還是位于亞洲或歐洲的事業(yè)部門，麥克里蘭的研究結(jié)果并無(wú)任何差異。

這些數(shù)字透露了一個(gè)極有說(shuō)服力的事實(shí)，也就是領(lǐng)導(dǎo)者的EQ和組織成功之間的關(guān)連。同樣重要的是，研究結(jié)果顯示，只要采取正確的方法，領(lǐng)導(dǎo)者也可培養(yǎng)出很高的EQ。（請(qǐng)參閱附錄二：EQ能經(jīng)由學(xué)習(xí)獲得嗎？）

EQ要素一：自我意識(shí)

EQ總共包含了五大要素，第一個(gè)就是自我意識(shí)。其實(shí)早在數(shù)千年前，特耳菲（Delphi，希臘古都，有以神諭著名的阿波羅神殿）就有"認(rèn)識(shí)你自己"的神諭了。自我意識(shí)意指一個(gè)人能深刻了解本身的情緒、優(yōu)缺點(diǎn)、需要及沖動(dòng)等。自我意識(shí)高的人，既不會(huì)過(guò)度挑剔他人，也不會(huì)有不切實(shí)際的奢望。相反地，不論是對(duì)自己或?qū)λ?，他們都誠(chéng)實(shí)以待。

自我意識(shí)高的人清楚曉得，他們的心情不僅會(huì)影響自己，也會(huì)影響到周遭的人，乃至于他們的工作表現(xiàn)。自我意識(shí)高的某甲清楚知道，與其面對(duì)一個(gè)緊迫的截止期限，把自己弄得緊張兮兮的，還不如事先作好計(jì)劃，早一點(diǎn)把工作做完。自我意識(shí)高的某乙，面對(duì)一個(gè)要求非常高的客戶，清楚了解自己的情緒一定會(huì)受到該客戶嚴(yán)刻挑剔的影響，免不了會(huì)有挫折感。他也會(huì)抱怨："客戶在一些小地方不斷挑毛病，害得我們無(wú)法按時(shí)交貨。"盡管心里嘀咕，某乙仍會(huì)壓抑自己忿忿不平的情緒，轉(zhuǎn)而去做一些建設(shè)性的事。

一個(gè)自我意識(shí)高的人不僅認(rèn)識(shí)自己的情緒，也相當(dāng)了解自己的價(jià)值觀和所要追求的目標(biāo)。他知道自己努力的方向，也知道為什么要這樣做。例如，他可能會(huì)拒絕另一家公司高薪挖角的誘惑，理由可能是，在那家公司工作并不符合自己的原則或長(zhǎng)期目標(biāo)。

反觀一個(gè)自我意識(shí)低的人，很可能禁不起同樣的挖角誘惑，而壓抑住原本已很脆弱的價(jià)值觀。兩年后，他抱怨道："當(dāng)時(shí)我看到待遇很高，所以我就簽下了合約。誰(shuí)曉得這個(gè)工作這么無(wú)聊，對(duì)我來(lái)說(shuō)一點(diǎn)意義也沒(méi)有。"作任何決策時(shí)，自我意識(shí)高的人一定會(huì)慎重考慮自己的價(jià)值觀，會(huì)選擇能讓他們發(fā)揮所長(zhǎng)的工作。

一個(gè)自我意識(shí)高的人有什么特征呢？

首先，也是最重要的一個(gè)特征，就是這個(gè)人很坦誠(chéng)，以切合實(shí)際的態(tài)度對(duì)待自己。一個(gè)自我意識(shí)高的人，會(huì)很坦白且不偏離事實(shí)地--不見(jiàn)得是真情流露地剖白--說(shuō)出自己的情緒，及他們對(duì)工作可能產(chǎn)生的影響。

以我認(rèn)識(shí)的一家大型百貨公司的經(jīng)理人為利，她對(duì)公司針對(duì)個(gè)人購(gòu)物者即將推出的一項(xiàng)新服務(wù)持保留態(tài)度。她馬上將自己的感覺(jué)反應(yīng)出來(lái)。她對(duì)同事及上司坦白說(shuō)出："我很難推辭這項(xiàng)任務(wù)。我自己實(shí)在沒(méi)有意愿，但我別無(wú)選擇，因?yàn)檫@是上級(jí)交辦的事。請(qǐng)給我一點(diǎn)時(shí)間，看看能不能把這件事情做好。"由于她很坦誠(chéng)地說(shuō)出自己的感覺(jué)，一周后，她轉(zhuǎn)變態(tài)度，開(kāi)始完全支持這項(xiàng)任務(wù)了。

公司在招募新人時(shí)，常要求應(yīng)征者說(shuō)出自己的感覺(jué)，以測(cè)驗(yàn)他們自我意識(shí)的高低。例如，主考官可能會(huì)請(qǐng)應(yīng)征者回憶，他們以前是否有情緒失控，而事后感到后悔的事情。那些自我意識(shí)高的應(yīng)征者，通常會(huì)坦白以后，并笑著敘述自己過(guò)去發(fā)生的糗事。自我意識(shí)高的人另有一個(gè)特征，就是他們具有自我解嘲式的幽默感。

到了年終考核員工工作績(jī)效時(shí)，是經(jīng)理人確認(rèn)員工自我意識(shí)高低的另一個(gè)時(shí)機(jī)。自我意識(shí)高的員工了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)，也不會(huì)逃避此一話題，甚至?xí)崆衅诖颂峁┙ㄔO(shè)性的批評(píng)。反觀那些自我意識(shí)低的員工，常視要求他們改進(jìn)的建議為一種威脅，或要他們承認(rèn)失敗。

從一個(gè)人散播出來(lái)的自信，亦可評(píng)斷其自我意識(shí)的高低。自我意識(shí)高的人，清楚了解自己的本事，因此不太可能因?yàn)槌薪映^(guò)自己能力以外的任務(wù)而失敗。他們也知道何時(shí)該開(kāi)口請(qǐng)求他人伸出援手。他們?cè)诠ぷ魃铣袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)，事先都加以計(jì)算過(guò)。如果事先知道自己一個(gè)人做不來(lái)，他們不會(huì)主動(dòng)要求接受挑戰(zhàn)。簡(jiǎn)言之，他們會(huì)量力而為。

有位中階經(jīng)理人受邀請(qǐng)參加由該公司最高主管主持的策略會(huì)議。盡管她是與會(huì)者中最資淺的一位，她并沒(méi)有一直保持沉默，用最虔敬的態(tài)度聆聽(tīng)其他人的發(fā)言，或表現(xiàn)出很畏懼的樣子。她知道自己有很不錯(cuò)的頭腦，也很懂得如何表達(dá)自己的想法，于是針對(duì)公司的策略提出中肯的建議。她并未涉及自己一知半解的領(lǐng)域，因?yàn)樗宄雷约旱哪苣汀?

自我意識(shí)高的人，清楚了解自己的本事，因此不太可能因?yàn)槌薪映^(guò)自己能力以外的任務(wù)而失敗。盡管自我意識(shí)對(duì)一個(gè)企業(yè)有諸多的好處，我們的研究卻顯示，在尋找未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，許多資深經(jīng)理人卻未給予應(yīng)有的重視。許多經(jīng)理人誤以為坦白表達(dá)自己的感情是一種懦弱的象征，因此當(dāng)員工敢公開(kāi)承認(rèn)自己卻失時(shí)，并未給予他們一樣的尊重。在經(jīng)理人心目中，這些知難而退或很快就打退堂鼓的員工，還沒(méi)有"強(qiáng)悍到"能夠領(lǐng)導(dǎo)其他人的地步。這些資深經(jīng)理人的想法完全錯(cuò)了。一般人不僅不會(huì)瞧不起坦白的人，反而會(huì)更加敬佩和尊重他們。其次，一位領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)對(duì)自己，乃至于對(duì)他人能力的正確掌握，作很多的決策。例如，我們是否有能力管理擬購(gòu)并的公司？我們是否在半年內(nèi)推出新產(chǎn)品？對(duì)自己誠(chéng)實(shí)的人，也就是自我意識(shí)高的人，也會(huì)用相同的態(tài)度對(duì)待自己所管理的企業(yè)。

EQ要素二：自我調(diào)節(jié)

生理上的沖動(dòng)左右了人類的情緒。盡管人不可能完全沒(méi)有情緒，但我們卻能透過(guò)一些方法來(lái)加以管理。自我調(diào)節(jié)是EQ的第二個(gè)要素。它就像是一種持續(xù)自我對(duì)話的過(guò)程，使我們不必受制于經(jīng)常上下波動(dòng)的情緒。習(xí)于作此自我對(duì)話的人，和他人一樣，也會(huì)碰到情緒的高低潮，不過(guò)他們卻學(xué)會(huì)了控制自己情緒的方法，甚至能將陷于低潮的情緒導(dǎo)引到對(duì)自己有利的地方。

假設(shè)一家公司召開(kāi)董事會(huì)，某高階主管親眼目睹自己所帶領(lǐng)的一個(gè)小組，簡(jiǎn)報(bào)時(shí)錯(cuò)誤百出。事后，大家的心情都很低落。該主管當(dāng)然很想拍桌子大發(fā)一頓脾氣，高聲痛斥小組令他丟人現(xiàn)眼；或慢慢踱著方步，用冰冷的眼光狠狠地瞪著小組每一位成員。

但如果該主管懂得自我調(diào)節(jié)的妙用，他就會(huì)選擇另一種方法。他會(huì)很小心地選擇等一下要用的字眼，一方面指出該小組的確作了一次差勁的簡(jiǎn)報(bào)，但會(huì)盡量避免遽下斷語(yǔ)。接下來(lái)，他會(huì)設(shè)法找出簡(jiǎn)報(bào)失敗的原因：是個(gè)人努力不夠？還是有其他干擾的因素？主管自己有沒(méi)有扮演好他的角色？

想好這些問(wèn)題后，該主管召集所有小組成員來(lái)他的辦公室，攤開(kāi)整個(gè)事件，并坦誠(chéng)說(shuō)出自己的感覺(jué)。然后，他把自己分析該事件的結(jié)果告訴他們，并提出一個(gè)妥當(dāng)?shù)慕鉀Q之道。

自我調(diào)節(jié)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言為什么那么重要呢？

首先：一個(gè)能夠控制自己情緒及沖動(dòng)--也就是講理--的人，有辦法塑造出一個(gè)可以彼此信賴的公平環(huán)境。在這樣的環(huán)境下，組織政治和內(nèi)部斗爭(zhēng)將大大減少，生產(chǎn)力則相對(duì)提高。優(yōu)秀人才將聞風(fēng)前來(lái)投靠，不會(huì)輕易受高薪的誘惑，被挖角到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)。

此外，自我調(diào)節(jié)甚至能發(fā)揮上行下效的功用。當(dāng)主管以態(tài)度冷靜文明時(shí)，大概沒(méi)有可能被別人指為是一個(gè)易怒的人吧！一個(gè)企業(yè)的高階層中脾氣暴躁的主管愈少，即表示整個(gè)企業(yè)找不到幾個(gè)這種人。

從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，自我調(diào)節(jié)也是領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的一個(gè)要素。所有人都知道，今日商場(chǎng)上充滿各種不確定與變數(shù)。每天都有企業(yè)購(gòu)并或拆伙的新聞。新科技以前所未有的速度不斷地推陳出新。惟有能冷靜管理自己情緒的經(jīng)理人，才能跟得上商場(chǎng)上飛快的腳步。

當(dāng)管理當(dāng)局宣布即將要推出一項(xiàng)新方案時(shí)，他們不會(huì)驚慌失措，匆忙決定采取行動(dòng)；相反地，他們會(huì)冷靜地思考，積極搜集資訊，聽(tīng)聽(tīng)更多人的意見(jiàn)。一旦公司正式執(zhí)行該方案，他們就能全力配合。

某些時(shí)候，他們甚至扮演帶頭向前沖的角色。我們來(lái)看看某大型制造商的例子。五年來(lái)，該公司一向購(gòu)買某應(yīng)用軟件程序，供經(jīng)理人搜集及匯整資料、擬定公司策略計(jì)劃，并制作報(bào)告呈報(bào)上級(jí)。有一天，管理階層突然宣布，公司決定安裝另一種應(yīng)用軟件，并全面取代舊有軟件。

所有人都在私下抱怨，認(rèn)為此舉將嚴(yán)重影響既定的工作進(jìn)度。其中一位經(jīng)理卻相當(dāng)?shù)乩潇o。她仔細(xì)評(píng)估了新舊軟件的優(yōu)缺點(diǎn)，相信新軟件很有潛力，能大大提升工作效率。她積極參與新軟件的訓(xùn)練課程--許多同時(shí)都拒絕受訓(xùn)--最后被拔擢為好幾個(gè)事業(yè)單位的主管。部分原因即是，她能有效運(yùn)用公司引進(jìn)的新科技。

一個(gè)懂得管理本身情緒的人，將給人一種正直的形象。它不僅是一種個(gè)人的美德，也是整個(gè)企業(yè)的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

我愿意進(jìn)一步說(shuō)明自我調(diào)節(jié)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。一個(gè)懂得管理本身情緒的人，將給人一種正直的形象。它不僅是一種個(gè)人的美德，也是整個(gè)企業(yè)的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。商場(chǎng)上出現(xiàn)許多搞得兩敗俱傷或身敗名裂的消息，都是因?yàn)楫?dāng)事人太過(guò)沖動(dòng)的緣故。

許多經(jīng)理人未經(jīng)深思熟慮，就用不正當(dāng)?shù)氖侄钨嵢±麧?rùn)，或用不當(dāng)?shù)目颇块_(kāi)銷花費(fèi)，或挪用公款，或私心濫權(quán)。其實(shí)，他們也是有機(jī)會(huì)朝正途走的。反觀那些懂得自我調(diào)節(jié)的經(jīng)理人，就不會(huì)輕易受到類似的誘惑。

我們?cè)賮?lái)看另一家大型食品公司的例子。該公司和當(dāng)?shù)嘏滗N商打交道時(shí)，負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的一位資深主管，一向以作風(fēng)誠(chéng)實(shí)聞名。他會(huì)定期公布公司生產(chǎn)成本的詳細(xì)資料，讓配銷商清楚了解該公司的價(jià)格結(jié)構(gòu)，給配銷商一種該公司作風(fēng)很實(shí)在的印象，因此和配銷商談判進(jìn)貨價(jià)格事時(shí)，很少出現(xiàn)雙方爭(zhēng)得臉紅脖子粗的情景。現(xiàn)在狀況出現(xiàn)了。

為了提高公司獲利率，該主管突然有一股沖動(dòng)，想要保留一部分的成本資料不讓配銷商知道。然而，衡量過(guò)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益后，他卻克制了此一不當(dāng)?shù)臎_動(dòng)。他發(fā)現(xiàn)，任何時(shí)候，公司都不能為了獲得短期的利潤(rùn)，破壞先前和配銷商辛苦建立的良好關(guān)系。

經(jīng)過(guò)上述的討論，我們不難發(fā)現(xiàn)自我調(diào)節(jié)的特征：具有反省能力，凡事都深思熟慮；不怕面對(duì)不確定與各種變革；為人正直--能夠?qū)Σ划?dāng)?shù)臎_動(dòng)說(shuō)不。

和自我意識(shí)一樣，自我調(diào)節(jié)也未受到應(yīng)有的重視。那些善于控制自己情緒的人，往往被視為過(guò)于老成持重--其慎重處理事情的態(tài)度，當(dāng)被視為缺乏熱情。而那些脾氣暴躁的人，則被視為"典型的"領(lǐng)袖人物。他們那種暴跳如雷的脾氣，被認(rèn)為是具備領(lǐng)袖特質(zhì)及強(qiáng)大權(quán)利的表征?？墒钱?dāng)這類主管被拔擢為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他們的脾氣反而會(huì)害了自己。根據(jù)我所作的研究結(jié)果顯示，壞脾氣絕非構(gòu)成一位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的先決條件。

EQ要素三：激勵(lì)

如果有一個(gè)東西是所有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者都具備的，那就是激勵(lì)了。受到激勵(lì)的驅(qū)策，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)全力追求超越自我的成就感，也會(huì)設(shè)法督促部屬跟隨自己的腳步。"成就感"是這里的關(guān)鍵字。許多人均受外在因素的激勵(lì)，如更高的薪水、更好聽(tīng)的頭銜，或到更有名的企業(yè)工作所帶來(lái)更高的社會(huì)地位等。反觀那些一心想要成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的人，反而會(huì)選擇到能夠讓他們發(fā)揮所長(zhǎng)，讓他們?cè)诠ぷ鲘徫簧嫌谐删透械牡胤焦ぷ鳌?

受到激勵(lì)的驅(qū)策，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)全力追求超越自我的成就感，也會(huì)設(shè)法督促部屬跟隨自己的腳步。如果你要的是真正有潛力的領(lǐng)袖人才，應(yīng)如何辨識(shí)出誰(shuí)是受到外在因素的驅(qū)策，誰(shuí)是真的想要追求工作上的成就感呢？第一個(gè)特征是當(dāng)事人對(duì)工作的熱情（成就驅(qū)動(dòng)力：樂(lè)在工作）這種人希望接受更有創(chuàng)意任務(wù)的挑戰(zhàn)、樂(lè)于學(xué)習(xí)新事物，而且當(dāng)他們完成任務(wù)時(shí)，會(huì)感到無(wú)比的驕傲。這種人常表現(xiàn)出過(guò)人的工作精力，似乎永遠(yuǎn)也不滿意于現(xiàn)狀。他們不斷地質(zhì)疑為什么要這樣做。綜言之，他們熱切地想要找出新的工作方法。

某化妝品公司的一位經(jīng)理，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)銷售人員必須花兩個(gè)星期時(shí)間，才能把銷售報(bào)告送給他的漫長(zhǎng)過(guò)程，感到相當(dāng)沮喪。最后，他想出了一個(gè)解決方法。他利用一套最新的自動(dòng)電話追蹤系統(tǒng)，每天下午五點(diǎn)自動(dòng)呼叫每一位銷售人員。銷售人員接到呼叫訊號(hào)后，立刻鍵入當(dāng)天拜訪客戶的次數(shù)及成交筆數(shù)等資料。于是乎，此一新系統(tǒng)將銷售報(bào)告回傳流程，從兩周有效縮短為幾個(gè)小時(shí)。

這個(gè)故事說(shuō)明了高成就感的人有另兩項(xiàng)特征：一是他們不斷地提高對(duì)自己的要求；二是他們習(xí)于登記分?jǐn)?shù)。

以第一個(gè)特征來(lái)說(shuō)，在主管打年終考績(jī)時(shí)，這種人經(jīng)常主動(dòng)想主管要求新挑戰(zhàn)。當(dāng)然，一個(gè)自我意識(shí)高，且有內(nèi)在激勵(lì)誘因的人，一定知道自己能力的限制，但他們絕不會(huì)設(shè)定能輕易達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。

其次，一個(gè)希望不斷超越自我期許的人，一定很想知道自己、工作團(tuán)隊(duì)，乃至于整個(gè)公司的工作進(jìn)度。（成就驅(qū)動(dòng)力：迅速反饋）

那些不想追求工作成就感的人，對(duì)工作進(jìn)度到哪里及最后的成果并不感興趣。反觀那些受到工作成果激勵(lì)的人，常記錄及追蹤一些指標(biāo)數(shù)字，如獲利率及市場(chǎng)占有率等。我認(rèn)識(shí)一位基金經(jīng)理人，每天早晚都要上網(wǎng)查閱資料，拿自己管理的股票基金價(jià)格和四個(gè)產(chǎn)業(yè)基準(zhǔn)作比較。

有趣的是，看到不利于己的成績(jī)時(shí)，那些有高激勵(lì)誘因的人并不氣餒，仍會(huì)保持樂(lè)觀的態(tài)度。碰到挫折或失敗，很容易讓人感到心情沮喪或低落時(shí)，自我調(diào)節(jié)和成就感激勵(lì)誘因加在一起，即有助于克服這類心理障礙。這里就有一個(gè)很好的例子。某大型投資理財(cái)公司的業(yè)績(jī)一向良好，不料好景不長(zhǎng)，受到經(jīng)濟(jì)不景氣的拖累，該公司已連續(xù)三季出現(xiàn)虧損，導(dǎo)致三家公司客戶轉(zhuǎn)到其他同業(yè)去了。

不少經(jīng)理人怪罪外在大環(huán)境，也有人認(rèn)為是個(gè)人因素導(dǎo)致公司遭到挫折。只有一位基金經(jīng)理人指出，此刻反而是促成公司轉(zhuǎn)型的大好時(shí)機(jī)。兩年后，她被拔擢為資深主管。她回憶該次經(jīng)歷到："那是我一生當(dāng)中所碰過(guò)最棒的一件事。我從那次經(jīng)驗(yàn)學(xué)到了太多的功課。"

想要知道部屬是否受工作成就感誘因的激勵(lì)，這里還有另一個(gè)線索：對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

如果員工熱愛(ài)工作，他們一定也熱愛(ài)提供他們就業(yè)機(jī)會(huì)，并讓他們從工作中獲得成就感的公司。這種人傾向于長(zhǎng)期待在同一家公司，不會(huì)輕易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高薪的誘惑。

我們不難理解，為什么一個(gè)受工作成就感誘因激勵(lì)的人，較有可能變成一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你習(xí)慣為自己設(shè)定較高的績(jī)效目標(biāo)，當(dāng)你爬到企業(yè)的高位時(shí)，是不是也會(huì)為公司設(shè)定較高的績(jī)效目標(biāo)？同理，超越既定目標(biāo)及隨時(shí)記錄工作進(jìn)度的習(xí)慣，也會(huì)傳染給下面的員工。

一個(gè)擁有這些特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，一定會(huì)被一群具有類似特質(zhì)的經(jīng)理人所圍繞。物以類聚嘛！當(dāng)然，樂(lè)觀和組織忠誠(chéng)絕對(duì)是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的要素。試想如果一家公司的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有這兩個(gè)要素，會(huì)是一個(gè)什么樣的情景？

EQ要素四：同理心

構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者的五大要素中，同理心恐怕是最容易辨認(rèn)的了。在我們的人生經(jīng)歷當(dāng)中，都曾碰過(guò)富有愛(ài)心及處處為他人著想的老師或朋友，也曾遇到過(guò)毫無(wú)愛(ài)心、從不替旁人設(shè)想的教練或上司?？墒堑搅松虉?chǎng)上，如果有具備此一特質(zhì)的人出現(xiàn)在眼前，我們卻吝于夸贊，更不用說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)他了。這個(gè)特質(zhì)似乎不適合存在于將本求利、一切講究現(xiàn)實(shí)的商場(chǎng)環(huán)境。

同理心在管理實(shí)務(wù)上的應(yīng)用是，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將員工的感受，連同其他因素作全盤的考量，以作出最睿智的決策。同理心并不是說(shuō)，一個(gè)人的心腸要軟到"什么事情都要考慮他人的感受"。對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，同理心不表示為了討好所有人，自己一定要和別人有一樣的心情。那不是像一場(chǎng)夢(mèng)魘，什么事都不要做了？同理心在管理實(shí)務(wù)上的應(yīng)用是，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將員工的感受連同其他因素作全盤的考量，以作出最睿智的決策。

請(qǐng)看以下的實(shí)例。

兩家大型經(jīng)濟(jì)商決定合并，結(jié)果造成許多職位必須裁撤的窘境。其中一個(gè)事業(yè)單位的主管立刻召集所有員工，用很沉痛的語(yǔ)調(diào)宣布這項(xiàng)不幸的消息，同時(shí)公布公司將裁減的員額。另一個(gè)事業(yè)單位的主管卻采取不同的做法，他也發(fā)表了一場(chǎng)演講，不過(guò)他很直率地道出他的憂慮與困惑，同時(shí)答應(yīng)員工隨時(shí)告知他們最新消息，且會(huì)公平地對(duì)待所有員工。

兩位主管最大的不同就在于同理心。第一位主管過(guò)于擔(dān)心自己的前途，以至未考慮到比他更焦慮的員工的感受；第二位主管從直覺(jué)知道員工可能有的感受，他的話語(yǔ)中即流露出他乃是真心感受到員工的憂慮。如果第一位主管的部門因?yàn)樵S多員工士氣低落，優(yōu)秀人才紛紛離去，而整個(gè)跨掉，你會(huì)覺(jué)得意外嗎？反之，第二位主管仍然受到部屬的愛(ài)戴，優(yōu)秀人才并未離職，部門生產(chǎn)力依然不輸以往。

每一個(gè)曾參加過(guò)工作團(tuán)隊(duì)人都能作證，領(lǐng)導(dǎo)者最難掌握的，就是團(tuán)隊(duì)成員捉摸不定的情緒。處在今日的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備同理心的理由至少有三個(gè)：工作團(tuán)隊(duì)愈來(lái)愈流行；全球化的腳步愈來(lái)愈快；以及公司愈來(lái)愈需要留住優(yōu)秀人才。

讓我們來(lái)看一看一個(gè)人應(yīng)如何迎接帶領(lǐng)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)。每一個(gè)曾參加過(guò)工作團(tuán)隊(duì)人都能作證，領(lǐng)導(dǎo)者最難掌握的，就是團(tuán)隊(duì)成員捉摸不定的情緒。領(lǐng)導(dǎo)者常要求所有人達(dá)成共識(shí)，接下來(lái)才能辦事。

不幸的是，連兩個(gè)人都很難產(chǎn)生一致的意見(jiàn)，更不用說(shuō)有許多人組成的工作團(tuán)隊(duì)了。有時(shí)，甚至一個(gè)只有四、五個(gè)成員的工作團(tuán)隊(duì)，里面都有搞小團(tuán)體的事情。為了一點(diǎn)小事?tīng)?zhēng)論不休，更是家常便飯。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須察覺(jué)且了解所有成員不同的觀點(diǎn)。

某大型資訊科技公司的一位行銷經(jīng)理，被管理當(dāng)局任命去管理一個(gè)另人頭痛的團(tuán)隊(duì)，即需面對(duì)上述棘手的問(wèn)題。該團(tuán)隊(duì)的工作負(fù)荷量過(guò)重，進(jìn)度嚴(yán)重落后，所有成員均亂成一團(tuán)。每一個(gè)人的神經(jīng)都很緊張。很顯然地，僅在改善工作流程上著手，還不足以恢復(fù)該團(tuán)隊(duì)的元?dú)?，并讓它重新成為公司里的一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)。

于是這位新上任的經(jīng)理采取了幾個(gè)步驟。她安排一連串的一對(duì)一面談，傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)中每一位成員的心聲。她希望籍此了解團(tuán)隊(duì)成員為什么有挫折感、對(duì)周遭同僚的評(píng)價(jià)為何，以及為什么會(huì)覺(jué)得自已被忽視。

接下來(lái)，她鼓勵(lì)每一個(gè)人開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)出自已心里的委屈，并提出有建設(shè)性的建議，期望籍此把大家的心連在一塊兒。她的同理心幫助她了解團(tuán)隊(duì)成員的情緒成分，結(jié)果不僅幫助該團(tuán)隊(duì)發(fā)揮了高度的團(tuán)隊(duì)合作精神，「生意量也相對(duì)增加了」--該公司內(nèi)部許多單位紛紛向它求助。

全球化是日益重要的另一個(gè)理由?？缥幕g的對(duì)話，常引起不必要的誤會(huì)或錯(cuò)誤。同理心正好是解藥。

富有同理心的人，善于解讀肢體語(yǔ)言，能嗅出對(duì)方講話背后所代表的含意，也深刻了解不同文化和民族間存有差及其重要性。

一位美國(guó)顧問(wèn)率領(lǐng)他的小組，向一位日本籍的潛在客戶作簡(jiǎn)報(bào)。過(guò)去對(duì)美國(guó)客戶作完簡(jiǎn)報(bào)后，該小組習(xí)慣接受一連串炮轟式追問(wèn)，要求他們回答各式各樣的問(wèn)題，但這一次作完簡(jiǎn)報(bào)后，卻是一段長(zhǎng)時(shí)間的沉默。其他小組成員以為客戶不滿意他們提出的企劃案，于是開(kāi)始收拾資料準(zhǔn)備離去。那位美國(guó)顧問(wèn)卻示意他們停止動(dòng)作。

跨文化之間的對(duì)話，常引起不必要的誤會(huì)或錯(cuò)誤。同理心正好是解藥。盡管該顧問(wèn)不怎么熟悉日本文化，但他從客戶的臉上看不出有拒絕，而好象是覺(jué)得很有興趣，甚至是在沉思的神情。他的判斷是正確的。等到客戶開(kāi)口說(shuō)話時(shí)，提出的要求竟是立刻簽約。

最后一點(diǎn)是，同理心對(duì)留住優(yōu)秀人才特別重要，尤其是處在今日的資訊科技社會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者一向都需要有同理心來(lái)培養(yǎng)及留住優(yōu)秀人才。今日，失去優(yōu)秀人才的代價(jià)更高了。這些人一旦離職，會(huì)把公司最重要的財(cái)產(chǎn)，也就是知識(shí)，一并帶走。

許多公司所實(shí)施的教練制度（coaching）或?qū)熤贫龋╩entoring），其目的即在此。

EQ要素五：社交技巧

EQ的前三項(xiàng)要素屬于自我管理的技能，后兩項(xiàng)要素，包括同理心和社交技巧，則屬于人際關(guān)系的處理技能。被歸類為EQ五大要素之一的社交技巧，并沒(méi)有我們所想象的那么簡(jiǎn)單。盡管社交技巧好的人極少是態(tài)度兇惡的，但它絕不僅僅是態(tài)度友善而已。

進(jìn)一步說(shuō)，社交技巧好的人表現(xiàn)出友善的態(tài)度是有目的的：不論是對(duì)一套新行銷策略的看法，還是對(duì)新產(chǎn)品積極支持的態(tài)度，他們期望改變對(duì)方，轉(zhuǎn)而同意其論點(diǎn)。

社交技巧好的人不僅交游廣闊，和各種人打交道時(shí)，也能很快地找出雙方的共同點(diǎn)，和對(duì)方建立一個(gè)和諧的關(guān)系。但是并不表示他們是為了社交而社交。他們認(rèn)為，重要的事是不能靠一己之力完成的，這種人擁有豐沛的人脈關(guān)系，一旦有需要時(shí)，立刻可以派上用場(chǎng)。

一個(gè)善于管理本身情緒，且經(jīng)常設(shè)身處地關(guān)心他人感受的人，其人際關(guān)系一定也處理得不錯(cuò)。

社交技巧是EQ中其他要素累計(jì)而成的技能。一個(gè)善于管理本身情緒，且經(jīng)常設(shè)身處地關(guān)心他人感受的人，其人際關(guān)系一定也處理得不錯(cuò)。甚至激勵(lì)誘因也有助于社交技巧的培養(yǎng)。還記得嗎，那些受成就感誘因激勵(lì)的人，比一般人更樂(lè)觀，甚至碰到挫折時(shí)也不改其樂(lè)觀的態(tài)度。一個(gè)樂(lè)觀向上的人，不論是在與人對(duì)話或交往時(shí)，一定會(huì)散發(fā)出特有的氣質(zhì)。他們成為到處受歡迎的人物，不是沒(méi)有原因的。

由于社交技巧是EQ中其他要素共同運(yùn)作的結(jié)果，難怪我們?cè)诠芾韺?shí)務(wù)上看到許多有關(guān)社交技巧的表現(xiàn)都那么熟悉。例如，社交技巧好的人善于帶領(lǐng)工作團(tuán)隊(duì)--這是同理心在發(fā)揮作用。他們也是說(shuō)服他人的高手--這是自我意識(shí)、自我調(diào)節(jié)及同理心加在一起的結(jié)果。

所幸EQ是可經(jīng)由學(xué)習(xí)獲得的。其過(guò)程當(dāng)然不容易，不僅需要當(dāng)事人投入許多時(shí)間，更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地付出。

具備了上述的技能，這些說(shuō)服高手當(dāng)然懂得何時(shí)該動(dòng)之以情、何時(shí)該勸之以理。至于激勵(lì)，這種人最樂(lè)于配合團(tuán)隊(duì)需求。而他們對(duì)工作的熱情，無(wú)形中也會(huì)傳染給周遭的人，促使全體成員通力合作來(lái)解決問(wèn)題。

但有時(shí)社交技巧所展現(xiàn)出來(lái)的面貌卻不一樣。例如，他們工作時(shí)卻不工作：在走廊和同事聊天，或和本身工作似乎毫不相干的人插科打諢。別人認(rèn)為不重要的事，他們卻認(rèn)為很有意義。因?yàn)樗麄兦宄?，他們今天剛建立的關(guān)系，日后說(shuō)不定哪一天可以派上用場(chǎng)。

這里就有一個(gè)很好的例子

某跨國(guó)電腦制造商策略部門的一位主管，在一九九三年時(shí)，就預(yù)測(cè)到網(wǎng)絡(luò)將左右該公司的前途。在接下來(lái)的一年期間，他找到不少志同道合的同事。他利用自己的社交技巧，建立了一個(gè)跨越組織層級(jí)、事業(yè)單位，甚至國(guó)家疆界的虛擬團(tuán)隊(duì)。

接著，他率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)率先成立了全球大企業(yè)中最早的一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)站。此外，在沒(méi)有任何預(yù)算的支援下，他主動(dòng)幫該公司報(bào)名參加網(wǎng)絡(luò)業(yè)者的年會(huì)。他和該團(tuán)隊(duì)動(dòng)用各種人際關(guān)系，請(qǐng)大家贊助這項(xiàng)活動(dòng)，最后籌募到的經(jīng)費(fèi)，足夠支付十二個(gè)單位派五十人參加上述的年會(huì)。

此舉吸引了管理當(dāng)局的注意。一年后，該公司正式成立了網(wǎng)絡(luò)部門，并請(qǐng)這位主管擔(dān)任負(fù)責(zé)人。若不是他不顧傳統(tǒng)的界限，和組織內(nèi)各階層、各角落的人打交道，根本不可能完成此一艱巨任務(wù)。

現(xiàn)今企業(yè)界視社交技巧為重要的領(lǐng)導(dǎo)技能嗎？

答案是肯定的，尤其是和其他要素比起來(lái)時(shí)更是如此。人們似乎直覺(jué)上知道，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于管理人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者不是一座孤島。畢竟，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)乃是透過(guò)他人完成工作，社交技巧正好用得上。一個(gè)不會(huì)表達(dá)同理心的領(lǐng)導(dǎo)者，還不如完全沒(méi)有同理心算了。

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法散發(fā)出他對(duì)工作的熱情，那么他受成就感誘因的激勵(lì)而努力工作，與他下面的人有什么關(guān)系呢？簡(jiǎn)言之，社交技巧有助于領(lǐng)導(dǎo)者把EQ的諸要素應(yīng)用于管理實(shí)務(wù)上。

EQ非常重要，但如果有人因此以為，技術(shù)能力和智商對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不重要，那就太愚蠢了。技術(shù)能力和智商也很重要，但如果欠缺了EQ，領(lǐng)導(dǎo)者就不那么完美了。過(guò)去，EQ一度被認(rèn)為是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者"有了它也不錯(cuò)"的東西。如今我們已明了，為了提升整體績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)者還非具備EQ不可呢。所幸EQ是可經(jīng)由學(xué)習(xí)獲得的。其過(guò)程當(dāng)然不容易，不僅需要當(dāng)事人投入許多時(shí)間，更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地付出。一旦培養(yǎng)出高EQ，其回報(bào)將是極為豐碩的。為了個(gè)人乃至于整個(gè)組織，都值得這樣做。

附錄一：EQ的五大要素

自我意識(shí)：認(rèn)識(shí)及了解自己的心情，及它們對(duì)其他人可能產(chǎn)生何時(shí)影響的能力。自信；很現(xiàn)實(shí)地自我評(píng)估，自我解嘲式的幽默感

自我調(diào)節(jié)：控制突如其來(lái)的刺激及情緒的能力，或作自我調(diào)整；傾向于三思而后行，值得信賴、個(gè)性正直，不怕碰到模棱兩可的情境；對(duì)改革持開(kāi)放態(tài)度

激勵(lì)：熱情投入工作，但不是僅為了追求財(cái)富或名位；經(jīng)歷旺盛、能執(zhí)著于追求既定目標(biāo)；有強(qiáng)烈的激勵(lì)想要達(dá)成既定目標(biāo)；樂(lè)觀進(jìn)取、面對(duì)惡劣情境時(shí)亦不改初衷；樂(lè)于對(duì)組織奉獻(xiàn)所長(zhǎng)

同理心：了解他人情緒起伏原因的能力；隨人們情緒反應(yīng)調(diào)整待人方式的能力，對(duì)培養(yǎng)及留住人才特別有一套；體察不同文化間細(xì)微差異的能力；熱心服務(wù)客戶及顧客

社交技巧：善于處理及建立人際關(guān)系網(wǎng)路；善于尋找相同點(diǎn)的能力，從而建立和諧的關(guān)系，能有效帶領(lǐng)屬下推動(dòng)改革；有說(shuō)服他人的能力；對(duì)成立及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)特別有辦法

附錄二：EQ能經(jīng)由學(xué)習(xí)獲得嗎？

自古以來(lái)，人們對(duì)領(lǐng)袖是天生的，還是經(jīng)由后天培養(yǎng)的議題，一直爭(zhēng)論不休。關(guān)于EQ的議題也是一樣。舉例來(lái)說(shuō)，人是一生下來(lái)就有某種程度的同理心，還是經(jīng)過(guò)一定程度的人生歷練，才知道要設(shè)身處地位旁人著想？答案是兩種都是。若干科學(xué)研究結(jié)果指出，不少人天生就有很高的EQ。然而，心理發(fā)展方面的研究卻顯示，后天的養(yǎng)成教育也很重要。兩者各占多少比重，恐怕永遠(yuǎn)也無(wú)人知曉。盡管如此，從純學(xué)術(shù)研究或從管理實(shí)務(wù)角度來(lái)看，經(jīng)由后天環(huán)境可以學(xué)習(xí)提高EQ，卻是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。

有一點(diǎn)是確定的：EQ將隨著年齡的增長(zhǎng)而提高。此一現(xiàn)象可以用一個(gè)古老的字眼來(lái)形容：這個(gè)人待人處事更加"成熟"了。即便是某些人已經(jīng)成熟了，仍然需要接受適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，好讓他們的EQ分?jǐn)?shù)更高些?？上У氖?，許多號(hào)稱能培養(yǎng)領(lǐng)袖技能的教育訓(xùn)練，包括EQ方面的課程，都是在浪費(fèi)公司的金錢和學(xué)員的時(shí)間。問(wèn)題很簡(jiǎn)單：這些課程的訓(xùn)練重心擺錯(cuò)了位置，應(yīng)擺在人腦的另一半。

一個(gè)人EQ細(xì)胞，大多位于人腦掌管感覺(jué)、刺激和沖動(dòng)的邊緣系統(tǒng)（Limbic?system）中的神經(jīng)傳遞素（neurotransmitters：在神經(jīng)細(xì)胞之間傳遞脈沖的化學(xué)物質(zhì)）內(nèi)。有研究顯示，經(jīng)由長(zhǎng)久的練習(xí)及回饋，邊緣系統(tǒng)的學(xué)習(xí)效果最好。

我們拿它來(lái)比較掌管數(shù)理分析的大腦皮層的學(xué)習(xí)能力。大腦皮層掌管的是觀念與邏輯。人們藉閱讀使用手冊(cè)或銷售指南，學(xué)會(huì)操作電腦或打電話拜訪客戶的技巧，就是由大腦的這一部分掌管的。無(wú)怪乎大多數(shù)的訓(xùn)練課程，均誤以為應(yīng)該從人腦的這一部分下手，來(lái)強(qiáng)化學(xué)員的EQ。事實(shí)上，我的研究結(jié)果顯示，上述訓(xùn)練課程不僅無(wú)益，對(duì)人們?cè)诠ぷ魃系谋憩F(xiàn)反而有害。

想要提高EQ，組織必須改變訓(xùn)練重心，設(shè)法讓大腦的邊緣系統(tǒng)發(fā)揮學(xué)習(xí)效果。訓(xùn)練者必須幫助學(xué)員打破傳統(tǒng)行為模式，并建立新的行為模式。如此做不僅要花更多的時(shí)間，也需采用因人而異的訓(xùn)練方法。

假設(shè)某主管被上級(jí)認(rèn)為缺乏同理心。上級(jí)持這種看法的理由之一是，該主管不懂得傾聽(tīng)的技巧，經(jīng)常打斷別人的話，也不專心地聽(tīng)別人在說(shuō)什么。為了改善這個(gè)問(wèn)題，上級(jí)應(yīng)設(shè)法鼓勵(lì)該主管作一些改變，一方面學(xué)習(xí)傾聽(tīng)的技巧，另一方面學(xué)習(xí)樂(lè)于接受他人提供的回饋。公司不妨安排一位同事或顧問(wèn)在一旁觀察，幫助該主管了解自己在傾聽(tīng)技巧方面的缺失，督促他反復(fù)練習(xí)，并從旁提供建議，讓他真正學(xué)會(huì)如何聽(tīng)別人說(shuō)話。另外，上級(jí)也可以安排他去（旁聽(tīng)）公司里某幾位傾聽(tīng)技巧不錯(cuò)的主管，如此也有助于該主管學(xué)到正確的行為。經(jīng)過(guò)持久的練習(xí)，當(dāng)事人將獲得豐碩的成果。我認(rèn)識(shí)一位在華爾街上班的經(jīng)理人。他希望增加自己的同理心--特別是察覺(jué)對(duì)方反應(yīng)及了解別人觀點(diǎn)的能力。在這之前，他的部屬非常害怕在他手底下做事。有什么壞消息，部屬甚至瞞著不敢告訴他。難怪當(dāng)那些真相一一曝光時(shí)，令他感到異常震驚。回家后，他把實(shí)情告訴家人，才發(fā)覺(jué)他們老早就知道了。他和家人幾乎是話不投機(jī)半句多，久而久之，家人也對(duì)他退避三舍。列出自己的問(wèn)題后，他的顧問(wèn)要求他在工作崗位上不斷地練習(xí)強(qiáng)化同理心，并隨時(shí)回報(bào)狀況。他先到國(guó)外渡了個(gè)假，當(dāng)?shù)氐娜酥v的是他完全聽(tīng)不懂的語(yǔ)言。他細(xì)心觀察自己對(duì)陌生環(huán)境的反應(yīng)，同時(shí)用開(kāi)放的態(tài)度去面對(duì)一群和自己不同的人?；貒?guó)后，帶著一顆一周來(lái)被陌生環(huán)境折磨得很謙卑的心，該主管請(qǐng)求他的顧問(wèn)每天或一個(gè)星期數(shù)次，指點(diǎn)他今后應(yīng)如何對(duì)待不同觀點(diǎn)的人。在工作場(chǎng)合中，他主動(dòng)抓住各種可能的機(jī)會(huì)，練習(xí)（傾聽(tīng)）和自己不一樣的想法。他甚至用攝影機(jī)錄下自己開(kāi)會(huì)的過(guò)程，并要求同事和部屬盡量挑毛病，好讓自己知道是否真的已學(xué)會(huì)閱讀及了解別人的想法?；撕脦讉€(gè)月的時(shí)間，該主管的EQ最后大有改善，并且反映到他的工作績(jī)效上。這里要特別強(qiáng)調(diào)的是，如果沒(méi)有強(qiáng)烈的欲望，并投入一顆專注的心，一個(gè)人的EQ不會(huì)、也不可能改進(jìn)。僅參加一次短期研討會(huì)，或買一本探討EQ的書來(lái)閱讀，不會(huì)有什么真正助益。真正學(xué)會(huì)設(shè)身處地替別人設(shè)想，從而讓同理心變成一種很自然的反應(yīng)，遠(yuǎn)比學(xué)會(huì)統(tǒng)計(jì)學(xué)里的回歸分析難得多。小說(shuō)家愛(ài)默生（Ralph?Waldo?Emerson）曾說(shuō)道："沒(méi)有狂熱投入所獲得的成就，不能算是偉大的成就。"如果你想成為一位偉大的領(lǐng)袖人物，不妨把這句話當(dāng)成座右銘，努力地提升EQ吧！