一．電信企業(yè)績(jī)效管理的主要內(nèi)容

首先，需要向讀者闡釋一下"績(jī)效管理"一詞的完整含義。即：它是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、管理者和職員全部參與進(jìn)來(lái)，管理者和職員通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及職員的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來(lái)，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助職員清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與職員一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

概念中，有幾個(gè)值得特別注意的地方：第一，系統(tǒng)性：績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟與操作；第二，目標(biāo)性：績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)+溝通的績(jī)效管理模式被廣泛提倡和使用；第三，強(qiáng)調(diào)溝通：溝通在績(jī)效管理中起著決定性的作用，績(jī)效管理的過(guò)程就是職員和管理者持續(xù)不斷溝通的過(guò)程。離開(kāi)了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式；第四，強(qiáng)調(diào)過(guò)程：績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中不僅關(guān)注結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋等環(huán)節(jié)的執(zhí)行。

因此，績(jī)效管理體系是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向建立起來(lái)的一套科學(xué)的管理體系.作為人力資源管理的核心內(nèi)容，它通過(guò)將績(jī)效管理過(guò)程中目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用（反饋）四個(gè)階段緊密結(jié)合起來(lái)，逐步形成促進(jìn)職員良好行業(yè)、激勵(lì)管理者與職員共創(chuàng)佳績(jī)的新人力資源管理模式。

在電信企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)程中，績(jī)效管理體系的實(shí)施具有極為重要的戰(zhàn)略意義。一個(gè)企業(yè)能否做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的，同樣能否正確地實(shí)施戰(zhàn)略也是重要的，在這個(gè)過(guò)程中，績(jī)效管理發(fā)揮著無(wú)法替代的巨大作用。電信企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必然通過(guò)組織體系落實(shí)到每個(gè)崗位和人頭，通過(guò)發(fā)揮組織中人的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？?jī)效管理就像一條線索把每個(gè)職位串聯(lián)起來(lái)，給每一位員工都賦予戰(zhàn)略任務(wù)。通過(guò)制定每一個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。

因此，電信企業(yè)績(jī)效管理的主要內(nèi)容可以總結(jié)為：通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的切實(shí)落地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。并在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。

二．電信企業(yè)績(jī)效管理中的誤區(qū)

目前，我國(guó)電信企業(yè)普遍引入績(jī)效管理方法，輔助戰(zhàn)略實(shí)施。其中最主要的做法是企業(yè)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)一系列關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）與獎(jiǎng)罰機(jī)制，利用這些指標(biāo)引導(dǎo)各崗位員工朝公司確定的方向努力。與以往強(qiáng)調(diào)自我責(zé)任感、職業(yè)道德等激勵(lì)方式相比，這種通過(guò)考核個(gè)人績(jī)效并與利益獎(jiǎng)罰相掛鉤的方式，極大程度的調(diào)動(dòng)了企業(yè)各崗位員工的工作積極性，帶來(lái)了我國(guó)電信企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果、運(yùn)營(yíng)效率的普遍提升。但，我們必須承認(rèn)，這種績(jī)效考評(píng)模式并非是績(jī)效管理方法和思想的全部?jī)?nèi)容，而且過(guò)份依賴績(jī)效考評(píng)的績(jī)效管理方式也已經(jīng)給我國(guó)電信企業(yè)帶來(lái)了許多弊端。

首先，最直接的結(jié)果是，企業(yè)中每個(gè)崗位、每個(gè)員工只關(guān)注于考核自己的指標(biāo)，努力完成各自的考核目標(biāo)，而缺乏相互之間的協(xié)調(diào)一致性，個(gè)體行為缺乏從公司戰(zhàn)略高度考慮的全局性。其次，企業(yè)年度績(jī)效考核指標(biāo)的制定缺乏一致性、連貫性，變動(dòng)時(shí)對(duì)各崗位、各員工的宣貫也不夠，導(dǎo)致各崗位員工為了減少績(jī)效指標(biāo)變動(dòng)對(duì)個(gè)人考核結(jié)果的影響，在主要工作中堅(jiān)持"平均主義"、"平衡主義"做法，而與公司績(jī)效的戰(zhàn)略導(dǎo)向有所背離。再者，幾年的績(jī)效考核下來(lái)，企業(yè)績(jī)效管理工作變成了單純的"考評(píng)"，而非管理，各崗位、員工的壓力在增加，工作積極性在提高，但企業(yè)的戰(zhàn)略方向并沒(méi)有突出，主要管理流程并沒(méi)有明顯的改善，績(jī)效管理的效果被大大降低。

總之，現(xiàn)階段，我國(guó)電信企業(yè)在績(jī)效管理中普遍表現(xiàn)出以上三個(gè)主要問(wèn)題，已經(jīng)在相當(dāng)程度上制約了企業(yè)績(jī)效管理工作的實(shí)施效果。追其原因，筆者認(rèn)為，這種問(wèn)題的存在與我國(guó)目前的電信企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，諸如：管理者的觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工的素質(zhì)水平層次不齊，企業(yè)管理體系不清析、不完善等，但更主要的原因是企業(yè)管理者（尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，從而導(dǎo)致了績(jī)效管理的方向性錯(cuò)誤。這些誤區(qū)主要表現(xiàn)在以下兩方面：

第一，?將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。

這是電信企業(yè)管理者中比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒(méi)有真正理解績(jī)效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義。沒(méi)有將之視為系統(tǒng)，而是簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是績(jī)效考核，認(rèn)為做了績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理。這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理的概念告訴我們，它是管理者和職員持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。而績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部。在現(xiàn)實(shí)中，電信企業(yè)的管理者往往認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與方法，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。結(jié)果導(dǎo)致他們?cè)趯ふ铱?jī)效評(píng)價(jià)方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。相反，考核指標(biāo)和辦法的經(jīng)常變動(dòng)，更降低了績(jī)效考核的意義?？梢哉f(shuō)，這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理只能停留在書(shū)面和口頭，不可能有任何實(shí)質(zhì)的改變。

第二，?認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源部的事情。

電信企業(yè)中，一個(gè)普遍的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是：人力資源管理是人力資源部的事情，績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來(lái)做。公司總經(jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，這也是我國(guó)電信企業(yè)的績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)重要原因。沒(méi)錯(cuò)，人力資源部對(duì)績(jī)效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任。相反，人力資源部在績(jī)效管理實(shí)施中應(yīng)主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問(wèn)的角色，至于拍板推行則與人力資源部無(wú)關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作。而推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和戰(zhàn)略指導(dǎo)。并且，高層的努力不只是每年績(jī)效考核開(kāi)始前的動(dòng)員那么簡(jiǎn)單，而是要貫穿整個(gè)始終，直到以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理的完全實(shí)施，以及績(jī)效管理系統(tǒng)的進(jìn)一步完善更新。所以，我國(guó)電信企業(yè)的主要決策者們應(yīng)該迅速轉(zhuǎn)變觀念，明確自身以及人力資源部在績(jī)效管理中的責(zé)任分工，積極當(dāng)好人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)者、支持者和拉拉隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去。

三．電信企業(yè)如何有效實(shí)施績(jī)效管理

實(shí)踐中，電信企業(yè)的管理者都普遍承認(rèn)績(jī)效管理的重要性，但運(yùn)作起來(lái)，也普遍感到績(jī)效管理效果總令人不甚滿意--員工績(jī)效結(jié)果無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；考核過(guò)程猶如走過(guò)場(chǎng)等等。綜合以上分析，筆者認(rèn)為，其根源在于：管理者對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，對(duì)績(jī)效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準(zhǔn)確理解和有效的把握；即：錯(cuò)誤的認(rèn)為績(jī)效考核只是管理者對(duì)員工工作結(jié)果的考評(píng)，而并非是管理者與員工之間在目標(biāo)引導(dǎo)下的互動(dòng)、評(píng)價(jià)、交流和共同提升的管理過(guò)程。

借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)電信企業(yè)實(shí)施成功的績(jī)效管理的關(guān)鍵在于：首先，管理者切實(shí)把握績(jī)效考核與管理本質(zhì)的正確關(guān)系：樹(shù)立面向員工、服務(wù)員工的績(jī)效考核理念，以戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ涔ぷ鳂I(yè)績(jī)實(shí)施科學(xué)評(píng)價(jià)與反饋，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與員工發(fā)展的協(xié)調(diào)同步；其次，按照自上而下的原則，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門(mén)目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)再分解為各崗位任職員工的工作計(jì)劃和職責(zé)任務(wù)；第三，通過(guò)合理的資源配置和組織管理，確保各崗位員工完成其個(gè)人的目標(biāo)計(jì)劃，順利履行其職責(zé)任務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)便水到渠成。具體實(shí)施過(guò)程建議如下：

第一，一個(gè)前提--認(rèn)真做好公司各崗位員工的職務(wù)分析。

因?yàn)榭?jī)效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從各崗位員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)得到的，所以，一個(gè)必不可少的前提工作就是進(jìn)行職務(wù)分析，制定職務(wù)說(shuō)明書(shū)，針對(duì)每個(gè)崗位員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析。如今，在我國(guó)許多電信企業(yè)中，這項(xiàng)工作要么是一個(gè)空白，要么只有一個(gè)泛泛的崗位描述，極大的阻礙了績(jī)效考評(píng)辦法制定的科學(xué)性與準(zhǔn)確性，也影響到績(jī)效管理的實(shí)施效果。因此，為了更好地推行績(jī)效管理，建議我國(guó)電信企業(yè)寧可多花一些時(shí)間或借助專業(yè)咨詢公司，也要在這項(xiàng)工作上做好做細(xì)。

第二，在企業(yè)中高層管理者中，取得對(duì)正確績(jī)效管理理念的認(rèn)同和支持。

取得高層管理者的認(rèn)同和支持，對(duì)于績(jī)效管理工作的有效實(shí)施來(lái)說(shuō)特別重要。首先，必須由人力資源部組織，在高層管理者中宣傳正確的績(jī)效管理的理論、方法、意義和作用，說(shuō)服高層管理者，并形成企業(yè)正確的績(jī)效管理理念。然后，在高層管理者的指導(dǎo)和主持下，由人力資源部與之一起推動(dòng)實(shí)施。實(shí)施的重要環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報(bào)，并通過(guò)高層管理者的宣貫和意志將之傳達(dá)下去，使績(jī)效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都落到實(shí)處，收到實(shí)效。

第三，由人力資源部牽頭組織制定完善的績(jī)效管理實(shí)施方案。

在取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后，人力資源部門(mén)應(yīng)認(rèn)真牽頭組織制定企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)施方案，內(nèi)容主要包括績(jī)效管理的政策方針、實(shí)施流程、組織保障、管理責(zé)任、績(jī)效考評(píng)辦法等五大部分。但需要說(shuō)明，方案并不是人力資源部閉門(mén)造車(chē)的產(chǎn)物，而是人力資源部在充分聽(tīng)取各部門(mén)、各崗位員工真實(shí)建議和意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，在與公司高層管理者反復(fù)溝通的基礎(chǔ)上最終確定的。這是一系列復(fù)雜的溝通、交流過(guò)程。但只有這樣，該方案才具有實(shí)際的可行性，也為其他環(huán)節(jié)的順利執(zhí)行打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第四，由上到下進(jìn)行方案的廣泛宣貫與交流。

任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開(kāi)廣泛的宣傳貫徹。因此，績(jī)效管理方案出臺(tái)后，國(guó)內(nèi)電信企業(yè)要在內(nèi)部利用多種途徑進(jìn)行廣泛而充分的宣貫與交流，轉(zhuǎn)變各崗位員工的固有思想，形成新的接受績(jī)效管理的理念，為績(jī)效管理工作的順利推廣創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍。在宣貫交流的過(guò)程中，特別要提到，由高層管理者帶頭傳達(dá)、講解和進(jìn)行交流的效果往往會(huì)更加突出，更容易得到廣大部門(mén)管理者、員工的重視和參與。同時(shí)，在宣貫的過(guò)程中，加入績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)的專業(yè)培訓(xùn)，會(huì)收到更好的效果。

第五，在實(shí)施過(guò)程中，管理者與職員之間要堅(jiān)持不斷的溝通與交流。

首先，績(jī)效管理的不斷溝通過(guò)程，不僅使管理者能夠及時(shí)了解下屬工作任務(wù)的完成情況，并為下屬提出建議、提供支持，而且這樣的一系列溝通過(guò)程，也是其個(gè)人管理方式的調(diào)整過(guò)程，更是其管理角色的重新定位和管理水平的提升過(guò)程。這樣做，不論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，還是對(duì)溝通雙方的自身發(fā)展而言，都是百利而無(wú)一害的。其次，在不斷的溝通過(guò)程中，要在日常事務(wù)上建立由上下級(jí)、同級(jí)之間構(gòu)成的定期溝通、交流機(jī)制，而在突發(fā)事務(wù)上建立起跨級(jí)溝通的快速反應(yīng)機(jī)制，在確保溝通的廣泛性、連續(xù)性的同時(shí)，降低溝通成本，提高溝通效率和效果。

這里還要特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一，這種溝通應(yīng)該是就具體事務(wù)的定期溝通機(jī)制。即：每次溝通的內(nèi)容應(yīng)具有針對(duì)性，而不要泛泛而談以影響效率；并且管理者和職員要設(shè)定好溝通的時(shí)間和時(shí)間間隔，保持溝通的連續(xù)性。第二，溝通具有建設(shè)性。溝通的結(jié)果能夠給員工今后績(jī)效的改善和提高提供建設(shè)性的建議，幫助員工提高績(jī)效水平，幫助管理者控制戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。