摘要：價值管理（Value?Management）的觀念，在企業(yè)中廣泛地被引入管理行為，定義為，依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上，一般的工作性質(zhì)或問題，只要與公司的價值信念一致，員工即不必層層請示，直接執(zhí)行工作或解決問題。

1.價值管理的定義

美國管理學(xué)者肯·布蘭佳（Ken?Blanchard）在「價值管理」（Managing?by?Values）一書中，認(rèn)為唯有公司的大多數(shù)股票、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提；為達(dá)到此「共好」（Gung?Ho）的組織目標(biāo)，組織必須逐步建立能為成員廣泛接受的「核心信念」（Core?Beliefs），并且在內(nèi)部工作與外部服務(wù)上，付諸實施，成為組織的標(biāo)準(zhǔn)行為典范，始能獲得真實的與全面的顧客滿意。

價值管理對企業(yè)的好處，在于不僅能夠傳承落實公司的遠(yuǎn)景，更能設(shè)定企業(yè)員工守則、工作信條等方法，在組織內(nèi)部進(jìn)行各種層面的溝通，凝聚組織、團(tuán)體、團(tuán)隊與個人的目標(biāo)成為共同信念，以增加組織成員的生活品質(zhì)滿意度，最終做好顧客服務(wù)，持續(xù)組織的競爭力和獲得可長可久的事業(yè)成功。

企業(yè)運營的最終目標(biāo)是實現(xiàn)股東投資價值最大化，這就要求衡量公司業(yè)績的指標(biāo)應(yīng)該能夠準(zhǔn)確反映公司為股東創(chuàng)造的價值。在財務(wù)管理上，公司每年為股東創(chuàng)造的價值等于收入減去全部成本和費用后的剩余，即：價值＝收入－（成本＋費用）。

以價值為核心的管理體系：正確地衡量公司的價值創(chuàng)造，有效進(jìn)行價值創(chuàng)造的管理和監(jiān)控，合理并富有激勵作用地分享所創(chuàng)造的價值。

2.價值管理的本質(zhì)

價值＝收入－（成本＋費用）

價值的最大化就是價值管理的最終目的。

3.價值管理的作用

價值管理（VBM,?Value?Based?Management），對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在三個方面：優(yōu)化企業(yè)的投資組合、增強(qiáng)企業(yè)的營運管理、以及建立價值導(dǎo)向的管理控制體系。其中建立價值導(dǎo)向的管理控制體系尤為重要，因為對一個沒有清晰強(qiáng)調(diào)股東價值的公司而言，以價值為導(dǎo)向的管理控制體系能夠幫助他們重新明確目標(biāo)，找到關(guān)鍵的控制點，實施有效的戰(zhàn)略方案，從而提高公司的股市表現(xiàn)，為公司的股東創(chuàng)造更多的價值。

企業(yè)運營的最終目標(biāo)是實現(xiàn)股東投資價值最大化，這就要求衡量公司業(yè)績的指標(biāo)應(yīng)該能夠準(zhǔn)確反映公司為股東創(chuàng)造的價值。在財務(wù)管理上，公司每年為股東創(chuàng)造的價值等于收入減去全部成本和費用后的剩余，即：價值＝收入－（成本＋費用）。但是，企業(yè)中長期沿用的傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標(biāo)，例如稅后凈利潤、每股收益和凈資產(chǎn)收益率等等，均無法準(zhǔn)確反映公司為股東創(chuàng)造的價值。這主要是因為傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標(biāo)忽視了公司股本資本的成本，也就是說，成本中并不包括股東投入的股本資本的成本。??

從整體上看，公司運作所需要的資本主要由兩部分組成：債務(wù)資本和股本資本，兩者的使用都不是免費的。債務(wù)資本的所有者即債權(quán)人要求公司定期支付利息，這是一種顯性的資本成本；股本資本的所有者即股東則要求公司提供一定的資本回報，這是隱性的資本成本，但卻是客觀存在的。因為投入公司的股本資本也可以投向其他盈利項目，其他項目所帶來的收益就是股東資本的機(jī)會成本，股東要求公司給他們的資本回報必須大于或等于其機(jī)會成本，否則就會將資本投向其他項目。由此可見，股本資本的成本就是投資在風(fēng)險程度相近的其他項目所能獲得的收益。因此在考慮股本資本成本的情況下，公司每年為股東創(chuàng)造的價值等于收入減去傳統(tǒng)意義上的成本，股本資本成本和費用，即價值＝收入－（成本＋費用＋股本資本成本），比較上述兩個價值的表達(dá)式，我們就可以看出差別主要在于是否考慮股本資本的機(jī)會成本。只有考慮了股本資本的機(jī)會成本，才能真正反映出是否為股東創(chuàng)造了價值。例如某公司今年收入為1000萬，股本資本為5000萬，成本和費用為850萬。同期市場上的資本成本為10％，按傳統(tǒng)的計算方法計算所得的價值為：1000－850＝150，而考慮股本資本的成本，則計算的價值為1000－850－5000＊10％＝－3503。由此可見在傳統(tǒng)方法下為股東創(chuàng)造的價值在新的方法下就可能是在破壞股東的價值。

4.價值管理的操作

采用價值管理，能將管理者的決策重點放在價值的驅(qū)動因素上，將遠(yuǎn)景總體目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來?；趦r值的管理強(qiáng)調(diào)在各個層面上都能作出有利于增加價值的決策，從而要求上至總經(jīng)理下至一線員工都能樹立創(chuàng)造價值的概念，并能深刻理解影響企業(yè)價值的關(guān)鍵性變量，將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期目標(biāo)，以期在組織內(nèi)部傳達(dá)管理部門的期待目標(biāo)。

主要的工作包括幫助我們的客戶通過價值分析，開發(fā)企業(yè)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素（Value?Driver），定義企業(yè)內(nèi)部投資組合中的價值創(chuàng)造者和價值破壞者，從而建立可供管理層控制的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，以及整合了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的報告、計劃和控制系統(tǒng)及企業(yè)的薪酬激勵體系。

拿一個旅游集團(tuán)公司作例，其業(yè)務(wù)組合涵蓋了旅游價值鏈上的所有環(huán)節(jié)：旅行社、旅游營運、客運、目的地旅游和酒店。面臨的危機(jī)：集團(tuán)內(nèi)部各營運部門經(jīng)常為了利益的分配吵得不可開交，例如：酒店部門認(rèn)為自己向旅游營運部門提供的報價太低，利潤都被旅游營運部門"偷走"了，自己卻面臨不公平的虧損；而旅游營運部門堅持認(rèn)為自己為酒店帶來了額外的生意，享受價格優(yōu)惠合情合理。類似的糾紛還有很多，公司高層管理人員像消防員一樣，疲于救火。與此同時，公司的利潤增長緩慢，股票表現(xiàn)差強(qiáng)人意，股東對公司經(jīng)營管理狀況的不滿與日俱增。

當(dāng)務(wù)之急是幫助企業(yè)建立一個以價值為導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)，引導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門將企業(yè)的價值創(chuàng)造作為部門的目標(biāo)，從而支持企業(yè)在未來成為"業(yè)內(nèi)一流價值創(chuàng)造者"。

任務(wù)是通過三個步驟來實現(xiàn)的。第一步是在具體商業(yè)計劃的基礎(chǔ)上畫出整個公司的價值創(chuàng)造樹，并基于價值創(chuàng)造樹定義每個業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素（value?driver）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；第二步是找出集團(tuán)內(nèi)部的價值創(chuàng)造者（value?creator）和價值破壞者（value?destroyer），制定整個集團(tuán)層面上的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系；第三步則是確定企業(yè)的價值創(chuàng)造差距和彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略方案，以及就這些方案和資本市場進(jìn)行有效溝通。?

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價值驅(qū)動因素

細(xì)分公司的業(yè)務(wù)。僅僅細(xì)分到旅行社、旅游營運這樣的業(yè)務(wù)部門是不夠的，還需要沿著客戶、產(chǎn)品、市場等維度將業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步細(xì)分。

●?定義細(xì)分部門的協(xié)同關(guān)系。接下來要定義公司的細(xì)分部門之間，以及細(xì)分部門和公司的服務(wù)性部門（例如：客戶關(guān)系管理部門）之間的聯(lián)系。這種聯(lián)系需要量化，因為這是確定公司在旅游行業(yè)價值鏈上縱向整合的關(guān)鍵。通過量化分析行動小組發(fā)現(xiàn)，旅行運營業(yè)務(wù)是整個價值鏈的中心環(huán)節(jié)，因為其他細(xì)分單位的大部分業(yè)務(wù)都取決于這項業(yè)務(wù)。

●?評估集團(tuán)的權(quán)益。價值行動小組開始著手建立集團(tuán)的財務(wù)模型，即一張能夠揭示集團(tuán)所有業(yè)務(wù)的收入、成本、資產(chǎn)構(gòu)成的圖表。

接下來要評估集團(tuán)的整體權(quán)益資本價值，以及各細(xì)分部分對整體價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。未來創(chuàng)造的股東價值將被層層細(xì)分，由具體的業(yè)務(wù)單元來承擔(dān)。

●?形成可控的管理要素。具體業(yè)務(wù)單元承擔(dān)的股東價值創(chuàng)造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小組成員將這些因素稱為價值驅(qū)動因素(value?driver)。

●?評估管理要素。小組成員還對管理要素的重要性進(jìn)行評估，因為并非所有的指標(biāo)對公司而言都同等重要，管理者精力有限，他只能優(yōu)先關(guān)注重要問題。

●?繪制價值樹。各細(xì)分單元的EVA加總即為集團(tuán)的價值創(chuàng)造。未來創(chuàng)造的EVA流折現(xiàn)值，加上公司目前的賬面權(quán)益價值，即集團(tuán)整體的權(quán)益價值。

在完成第一步驟的工作后，著手分析集團(tuán)內(nèi)部的價值創(chuàng)造者（value?creator）和價值破壞者（value?destroyer），并制定整個集團(tuán)層面上的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

接下來的工作是制定整個集團(tuán)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。小組成員對所有細(xì)分部門的價值驅(qū)動因素進(jìn)行靈敏度分析，根據(jù)各價值驅(qū)動因素對于整個集團(tuán)EVA變化1%的影響進(jìn)行排序，從而確定整個集團(tuán)最重要的價值驅(qū)動因素，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

●?定義戰(zhàn)略差距。

●?制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案。接下來是制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案以彌補(bǔ)價值差距。通過與競爭對手在各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上的比較，行動小組了解到集團(tuán)和細(xì)分部門在哪些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上表現(xiàn)不佳(underperformance)。

●?溝通。為了獲得良好的股票表現(xiàn)，集團(tuán)除了有一個可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案，還需要持續(xù)不斷與資本市場溝通，說故事（equity?story）。溝通是為了讓市場對公司未來價值創(chuàng)造能力有良好的預(yù)期。公司如果能讓股東和投資者相信，公司未來有巨大的價值增長潛力，公司的股價表現(xiàn)就會在業(yè)內(nèi)上市公司中保持優(yōu)勢，樹立良好的聲譽(yù)。

推薦價值導(dǎo)向的管理控制體系，因為這能夠幫助企業(yè)明確其經(jīng)營目標(biāo)--創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值實現(xiàn)股東利益。在應(yīng)用這一分析工具的過程中，管理者將對公司內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元的真實貢獻(xiàn)有新的認(rèn)識和了解，他會發(fā)現(xiàn)，很多以前公認(rèn)有價值的部門非但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而在破壞企業(yè)的價值；而另外一些看上去業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)則有可能成為價值創(chuàng)造的"明星"。