2021年，云南省投資控股集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“云投集團(tuán)”）成功榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，位列第471位。這一里程碑式的成就標(biāo)志著云南省首次涌現(xiàn)出一家世界500強(qiáng)企業(yè)。2022年，云投集團(tuán)再度入選世界500強(qiáng)，排名上升至第447位，這一連續(xù)兩年上升的成績(jī)是云南省企業(yè)發(fā)展史上的重要里程碑。然而，云投集團(tuán)是否已實(shí)現(xiàn)了“從優(yōu)秀到卓越”的跨越呢？

作為云南省屬大型企業(yè)，云投集團(tuán)是云南省經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的重要支柱，憑借明顯的資金、技術(shù)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)在行業(yè)中占據(jù)顯要地位。在行業(yè)資源整合、集成創(chuàng)新和對(duì)配套產(chǎn)業(yè)的拉動(dòng)作用方面，云投集團(tuán)展現(xiàn)出強(qiáng)大的能力。云投集團(tuán)已成為云南省現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展的頂梁柱。

文章旨在探討云投集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)“從優(yōu)秀到卓越”的跨越，若已跨越，則深入分析其關(guān)鍵成功路徑；若還未實(shí)現(xiàn)跨越，則探索其潛在的跨越之道。無(wú)論何種情況，這些研究成果都將為云南省其他國(guó)企提供借鑒和參考，助力實(shí)現(xiàn)國(guó)企的高質(zhì)量發(fā)展。?

一、研究方法和結(jié)論

在介紹文章研究方法之前，先介紹吉姆?柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》（英文書(shū)名“Good to Great”）的獨(dú)特之處。本書(shū)是一本不可或缺的經(jīng)典著作，與中文書(shū)名不太一樣，這本書(shū)其實(shí)探討的是一家業(yè)績(jī)平平的公司如何實(shí)現(xiàn)從“平庸”到卓越的跨越，這里的“good”并非我們理解的“優(yōu)秀”，可以理解為有一定成績(jī)，但仍處于平庸?fàn)顟B(tài)。與通常的商業(yè)暢銷(xiāo)書(shū)研究明星企業(yè)的興起歷程并總結(jié)其成功原因不同，本書(shū)提供了一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?，通過(guò)分析和揭示那些實(shí)現(xiàn)成功跨越的企業(yè)的共同特征，提出企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”必備的管理要素。

柯林斯團(tuán)隊(duì)采用了獨(dú)特的研究方法：一是嚴(yán)格界定“Good to Great”的標(biāo)準(zhǔn)：公司要有30年以上的歷史，前15年，累積股票收益率要小于或等于市場(chǎng)平均水平（足夠平庸）；而后15年，累積股票收益率要達(dá)到市場(chǎng)平均水平的3倍以上（足夠卓越）。

二是精心挑選出兩組對(duì)照公司，設(shè)置對(duì)照組。第一組從來(lái)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)跨越；第二組是未能保持卓越的公司，曇花一現(xiàn)?？铝炙箞F(tuán)隊(duì)的任務(wù)，就是要找出究竟有哪些管理要素，是實(shí)現(xiàn)跨越的公司都具備的，同時(shí)兩組對(duì)照公司都不具備。整個(gè)研究工作耗時(shí)5年，他們最終得出一個(gè)激動(dòng)人心的結(jié)論：“從優(yōu)秀到卓越”，確實(shí)是有章可循的。

我們選取云投集團(tuán)作為研究對(duì)象的原因，一是云投集團(tuán)是云南省首家“世界500強(qiáng)”企業(yè)，具有較強(qiáng)的代表性；二是云投集團(tuán)具備省屬?lài)?guó)企普遍的特點(diǎn)，具有較大的參考性；三是云投集團(tuán)已有26年的發(fā)展歷史，具有較長(zhǎng)周期，其發(fā)展排除偶然的運(yùn)氣成分，以及個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的因素。

鑒于2007年由云南省開(kāi)發(fā)投資有限公司更名為云投集團(tuán)，集團(tuán)定位也隨之改變，故我們選取2008年-2022年《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單中分布在中國(guó)的企業(yè)（包括中國(guó)香港和中國(guó)臺(tái)灣），計(jì)算它們的凈資產(chǎn)收益率ROE的中位值作為市場(chǎng)水平，用云投集團(tuán)的ROE與之對(duì)比。

借鑒柯林斯的標(biāo)準(zhǔn)，我們界定“從優(yōu)秀到卓越”的標(biāo)準(zhǔn)是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必須小于或等于市場(chǎng)ROE的中位值；后7年（2015年-2021年）公司的ROE必須達(dá)到市場(chǎng)ROE中位值的3倍。同時(shí)滿(mǎn)足這兩個(gè)條件，說(shuō)明公司實(shí)現(xiàn)了真正的“從優(yōu)秀到卓越”的跨越。

根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，云投集團(tuán)在這15年的發(fā)展歷程中，未能跨越至卓越的狀態(tài)，始終停留在“good”水平上。與市場(chǎng)中位值相比，云投集團(tuán)跨越卓越之路還很遙遠(yuǎn)，亟需在關(guān)鍵要素上進(jìn)行深入思考和重大改進(jìn)。

用云投集團(tuán)營(yíng)收增長(zhǎng)率與世界500強(qiáng)分布在中國(guó)的企業(yè)的營(yíng)收增長(zhǎng)率對(duì)比發(fā)現(xiàn)，云投集團(tuán)在2007-2014年排名穩(wěn)定靠前，營(yíng)收也處于高速增長(zhǎng)階段。2014年以后，營(yíng)收增速變慢，排名較為波動(dòng)。

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用云投集團(tuán)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率與世界500強(qiáng)分布在中國(guó)的企業(yè)的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率對(duì)比發(fā)現(xiàn)，云投集團(tuán)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率較為波動(dòng)，在2007-2011年這個(gè)階段，排名靠前。而2011年之后，排名較為波動(dòng)，凈利潤(rùn)增速不穩(wěn)定。

二、云投集團(tuán)現(xiàn)狀分析

云投集團(tuán)是云南省政府的投資主體、融資平臺(tái)和經(jīng)營(yíng)實(shí)體，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍包括經(jīng)營(yíng)和管理省級(jí)基本建設(shè)資金和省級(jí)專(zhuān)項(xiàng)建設(shè)基金，投資涉及信息產(chǎn)業(yè)、金融、大健康、鐵路建設(shè)運(yùn)營(yíng)、能源、石化燃?xì)?、文化旅游等多個(gè)領(lǐng)域。?

（一）業(yè)務(wù)布局多元不相關(guān)

云投集團(tuán)三大收入來(lái)源是商貿(mào)勞務(wù)、制造業(yè)、石油化工。

1、商貿(mào)勞務(wù)的貿(mào)易業(yè)務(wù)主要由云南能投下屬的云南能投物流有限公司、云南能投對(duì)外能源合作開(kāi)發(fā)有限公司和云南能源達(dá)進(jìn)出口有限公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，開(kāi)展的能源貿(mào)易品種主要包括鋼材、煤炭、金屬、建筑材料及砂石料等。雖然該部分業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)，但各產(chǎn)品毛利率仍處于較低水平。

2、制造業(yè)收入包含民爆、貴金屬、林紙產(chǎn)品收入等。民爆業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)主體為戎合控股。貴金屬業(yè)務(wù)由貴研鉑業(yè)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。林紙產(chǎn)業(yè)主要由云景林紙負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。

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3、石油化工業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主體主要包括云南石化下屬云南云投版納石化有限責(zé)任公司和云投中裕能源。云南石化貿(mào)易業(yè)務(wù)毛利率低，加之負(fù)債水平較高，2021 年仍為虧損狀態(tài)。

由于其主營(yíng)業(yè)務(wù)多元不相關(guān)，以及涉足行業(yè)的廣泛性和企業(yè)數(shù)量的多樣性，導(dǎo)致決策鏈條冗長(zhǎng)，面臨巨大的管理壓力。同時(shí)對(duì)多元業(yè)務(wù)的管控較為行政化，放權(quán)授權(quán)機(jī)制欠缺。此外，主營(yíng)業(yè)務(wù)的毛利率較低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱，許多業(yè)務(wù)雖然增加了收入，但未能實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。?

（二）貢獻(xiàn)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的產(chǎn)業(yè)有限

值得注意的是，云投集團(tuán)未向云南能投、貴研鉑業(yè)、戎合控股（2023年已出讓?zhuān)?、云南金控、股?quán)公司派駐董事和高級(jí)管理人員，因此對(duì)上述公司管控能力一般。剝離這些公司后，云投集團(tuán)實(shí)力大打折扣。云南旅投、云南數(shù)投自 2020 年起持續(xù)呈虧損狀態(tài)，云南醫(yī)投、云南石化自 2016 年起持續(xù)呈虧損狀態(tài)。云南鐵投或是云投集團(tuán)利潤(rùn)貢獻(xiàn)來(lái)源。

通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，云南能投集團(tuán)對(duì)云投集團(tuán)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流凈額貢獻(xiàn)較大，貢獻(xiàn)率連續(xù)5年超過(guò)55%，云南能投是云投集團(tuán)主要的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流來(lái)源。若再剔除其他管控能力一般的公司，可以預(yù)見(jiàn)，云投集團(tuán)的自身的造血能力弱，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流不佳。

（三）吸引產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物的機(jī)制有待形成

云投集團(tuán)在業(yè)務(wù)上擁有廣泛多元的覆蓋，但根據(jù)過(guò)往招聘信息分析，其市場(chǎng)化方式吸引產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物的做法相對(duì)較少，同時(shí)其激勵(lì)約束機(jī)制也顯得相對(duì)滯后?？紤]到云投集團(tuán)所涉及的業(yè)務(wù)多為市場(chǎng)化業(yè)務(wù)，并面臨充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，為了承擔(dān)省屬?lài)?guó)企的功能定位，必須進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這包括采用市場(chǎng)化的方式選聘領(lǐng)導(dǎo)人，建設(shè)高水平的人才高地，摒棄行政化的觀念，不受論資排輩的約束，真正落實(shí)“職業(yè)經(jīng)理人賽馬不相馬”的機(jī)制。

云投集團(tuán)的企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)該是最懂產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)的資深經(jīng)理人，必須以選賢任能為原則，全球招募行業(yè)領(lǐng)軍人物，彰顯國(guó)企的擔(dān)當(dāng)精神，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的轉(zhuǎn)型發(fā)展。?

三、云投集團(tuán)的跨越之道

柯林斯團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)5年的研究，確定了企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越的關(guān)鍵要素，分別是第五級(jí)經(jīng)理人、刺猬理念和飛輪效應(yīng)。針對(duì)云投集團(tuán)，我們可以探討如何應(yīng)用這三個(gè)關(guān)鍵因素實(shí)現(xiàn)偉大跨越。?

跨越之道一：培養(yǎng)企業(yè)家精神，建設(shè)職業(yè)化團(tuán)隊(duì)

從根本來(lái)說(shuō)，人事決策對(duì)企業(yè)的影響力最大，決定生產(chǎn)力的是人，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的塑造師，也是企業(yè)的天花板。具有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵詞就是第五級(jí)經(jīng)理人，也就是處于能力金字塔最頂端的領(lǐng)導(dǎo)者。但他們和叱咤風(fēng)云的商界精英完全不同，他們一般都具有雙重人格特質(zhì)：極度謙遜的為人和極度堅(jiān)定的意志。

極度謙遜的為人，意味著不以自我為中心，不會(huì)自我膨脹，所追求的是實(shí)現(xiàn)崇高的目標(biāo)，而不是個(gè)人的財(cái)富和名氣；

極度堅(jiān)定的意志，意味著他有極強(qiáng)的自我驅(qū)動(dòng)力，有為了實(shí)現(xiàn)偉大目標(biāo)而掃除一切障礙的決心和勇氣。

這種人格特質(zhì)造就了一種獨(dú)特的歸因模式：取得成功時(shí)把功勞歸于別人或者運(yùn)氣，遇到挫折時(shí)從自己身上找原因。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，第5級(jí)經(jīng)理人是通過(guò)階梯式培養(yǎng)來(lái)發(fā)展的。企業(yè)采用逐級(jí)培養(yǎng)的方式，從第1級(jí)到第5級(jí)逐步提升，形成了一個(gè)相互支撐的發(fā)展體系。這種階梯培養(yǎng)模式有助于確保企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和連續(xù)性，同時(shí)為組織內(nèi)部培養(yǎng)和選拔高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才提供了有效的機(jī)制和平臺(tái)。?

案例一：GE的人才戰(zhàn)略

美國(guó)通用電氣公司（General Electric，簡(jiǎn)稱(chēng)GE）作為百年企業(yè)，積淀了眾多輝煌成就，其成功的背后離不開(kāi)卓越的人才戰(zhàn)略。多年來(lái)，GE始終注重人才的培養(yǎng)和發(fā)展，這一持續(xù)而專(zhuān)注的戰(zhàn)略投入為其取得了顯著的業(yè)績(jī)。優(yōu)秀的人才戰(zhàn)略成為GE不斷前進(jìn)、持續(xù)繁榮的支撐力量，使其能夠在不斷變革的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位，持續(xù)拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

培養(yǎng)長(zhǎng)期穩(wěn)定的公司領(lǐng)導(dǎo)層，是GE公司能夠持續(xù)快速發(fā)展的關(guān)鍵。GE公司有一支具有戰(zhàn)略眼光、豐富經(jīng)驗(yàn)和出色領(lǐng)導(dǎo)能力的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)班子的突出特點(diǎn)是：

一是精干高效；

二是結(jié)構(gòu)合理。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層是從不同業(yè)務(wù)部門(mén)晉升上來(lái)的，具有不同的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、不同的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)或領(lǐng)導(dǎo)方式；

三是授權(quán)到位。公司班子領(lǐng)導(dǎo)成員各負(fù)其責(zé)，各司其職，每個(gè)成員都集中精力管好自己負(fù)責(zé)的工作；

四是相對(duì)穩(wěn)定，每位董事長(zhǎng)平均任職13.75年。

一個(gè)優(yōu)秀的管理者“可以提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)”。GE在培養(yǎng)公司高層管理人才上，舍得花本錢(qián)、下功夫。采取分層次、分階段的培訓(xùn)，總共培訓(xùn)了約6000名高級(jí)管理人員。

第一個(gè)層次，是培訓(xùn)各部門(mén)和分公司選拔推薦的有發(fā)展?jié)摿Φ?/span>32-35歲年齡段的專(zhuān)業(yè)和管理人員，為公司主管級(jí)的管理人員隊(duì)伍提供后備人才；

第二個(gè)層次，是培訓(xùn)36-38歲年齡段的主管級(jí)的專(zhuān)業(yè)和管理人員，為公司高級(jí)主管級(jí)管理人員隊(duì)伍提供后備人才；

第三個(gè)層次，是培訓(xùn)40-50歲年齡段的高級(jí)主管級(jí)管理人員，為公司副總裁級(jí)高級(jí)管理人員隊(duì)伍提供后備人才。

這種“金字塔”式的人才培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)造就了GE公司具有世界一流水平的高級(jí)管理人員隊(duì)伍，特別是各部門(mén)的CEO。?

跨越之道二：高度聚焦主業(yè)，發(fā)揮核心優(yōu)勢(shì)

第二個(gè)關(guān)鍵因素是專(zhuān)注于一項(xiàng)重大任務(wù)。柯林斯的研究發(fā)現(xiàn)，那些未能成功跨越的公司往往試圖同時(shí)進(jìn)行多個(gè)任務(wù)，但由于缺乏一致性和耐心，最終導(dǎo)致失敗。而卓越的公司則專(zhuān)注于一項(xiàng)重大任務(wù)，并堅(jiān)持不懈地追求。雖然這看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上需要從三個(gè)方面進(jìn)行深入思考：

一是我們需要確定自己最擅長(zhǎng)的事情是什么。這需要對(duì)組織的核心能力和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，明確在哪個(gè)領(lǐng)域具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二是我們需要確定對(duì)什么事情最感興趣。這涉及到組織的價(jià)值觀和使命，以及領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員的興趣和激情所在。通過(guò)與組織的愿景和目標(biāo)相契合，可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和動(dòng)力。

三是我們需要思考如何從這項(xiàng)任務(wù)中獲得最大回報(bào)。這需要進(jìn)行全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和資源分配，以確保在實(shí)施過(guò)程中能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。同時(shí)，還需要考慮如何持續(xù)創(chuàng)新和優(yōu)化，以提高任務(wù)執(zhí)行的效率和成果。

這三個(gè)問(wèn)題就像是三個(gè)圓環(huán)，企業(yè)最應(yīng)該去干的那一件大事，就是這三個(gè)圓環(huán)的交集。?

案例二：迪士尼的幸福產(chǎn)業(yè)體系

迪士尼公司的產(chǎn)業(yè)邏輯是一個(gè)開(kāi)放而又立體交叉的模式，以動(dòng)漫影視為龍頭，將相關(guān)業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，構(gòu)成了迪士尼的產(chǎn)業(yè)鏈身部分，進(jìn)而發(fā)揮交叉促銷(xiāo)的效用。迪士尼業(yè)務(wù)看似多元分散，實(shí)則是高度相關(guān)的。

迪士尼通過(guò)IP的長(zhǎng)期積累，將這些IP運(yùn)用到各個(gè)領(lǐng)域，包括電影、電視劇、主題公園、游戲、消費(fèi)品等，形成了一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

迪士尼的產(chǎn)業(yè)體系有以下四個(gè)特點(diǎn)：

一是內(nèi)容為王，迪士尼擁有超過(guò) 2000 個(gè)角色和無(wú)數(shù)故事，涵蓋了不同年齡段、文化圈層和國(guó)界的觀眾，通過(guò)優(yōu)秀的講故事能力來(lái)吸引和留住用戶(hù)。

二是品牌忠誠(chéng)度，迪士尼利用懷舊營(yíng)銷(xiāo)和情感連接來(lái)培養(yǎng)用戶(hù)對(duì)其品牌的認(rèn)同和喜愛(ài)，通過(guò)多種體驗(yàn)方式來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的需求和期望。

三是多元化收入，迪士尼通過(guò)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)其內(nèi)容和 IP 的多次變現(xiàn)，形成了穩(wěn)定而持續(xù)的收入來(lái)源。

四是戰(zhàn)略收購(gòu)，迪士尼通過(guò)收購(gòu)皮克斯、漫威、盧卡斯影業(yè)等知名公司來(lái)擴(kuò)大其內(nèi)容庫(kù)和市場(chǎng)份額，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新力。?

跨越之道三：構(gòu)建系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯，打造飛輪效應(yīng)

第三個(gè)關(guān)鍵因素，就是飛輪效應(yīng)，它是實(shí)現(xiàn)跨越的動(dòng)力機(jī)制。實(shí)現(xiàn)跨越靠的是朝一個(gè)方向持續(xù)不斷地推動(dòng)輪子，是所有努力的合力最終讓輪子飛轉(zhuǎn)起來(lái)。這些變革不是聲勢(shì)浩大的宣布某個(gè)宏偉計(jì)劃、實(shí)施某項(xiàng)重要并購(gòu)、進(jìn)軍某個(gè)全新領(lǐng)域等，而是悄然發(fā)生的，有可能連當(dāng)事人都沒(méi)有發(fā)覺(jué)。

案例三：亞馬遜的“飛輪理論”

亞馬遜的成長(zhǎng)軌跡是飛輪效應(yīng)的典型示范。從1997年上市開(kāi)始，公司連續(xù)十多年處于虧損狀態(tài)，直到2015年才開(kāi)始盈利。在此之后，亞馬遜市值迅速增長(zhǎng)。

亞馬遜通過(guò)堅(jiān)持重視客戶(hù)體驗(yàn)、培育第三方賣(mài)家、提供云服務(wù)等費(fèi)力的策略，構(gòu)建了一個(gè)完整而龐大的業(yè)務(wù)邏輯，這在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)并未帶來(lái)現(xiàn)金收入。這些策略相互協(xié)作，默默積累動(dòng)量，最終使得亞馬遜巨輪加速、勢(shì)不可擋。

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亞馬遜的飛輪理論由以下幾個(gè)關(guān)鍵要素組成：

一是客戶(hù)體驗(yàn)：通過(guò)提供便捷的購(gòu)物體驗(yàn)、廣泛的商品選擇、高品質(zhì)的服務(wù)以及快速的配送，吸引更多的客戶(hù)。

二是豐富的產(chǎn)品與服務(wù)：通過(guò)不斷擴(kuò)展產(chǎn)品和服務(wù)，滿(mǎn)足用戶(hù)多樣化的需求，進(jìn)一步增強(qiáng)客戶(hù)黏性和忠誠(chéng)度。

三是引入第三方賣(mài)家：亞馬遜積極吸引第三方賣(mài)家加入平臺(tái)，豐富商品種類(lèi)，擴(kuò)大產(chǎn)品選擇，增加銷(xiāo)售額，形成良性循環(huán)。?

綜上所述，本文采用《從優(yōu)秀到卓越》的研究方法，對(duì)云投集團(tuán)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析。盡管云投集團(tuán)還未實(shí)現(xiàn)“從優(yōu)秀到卓越”的跨越，但作為云南省極具代表性的企業(yè)，我們深入探討了其潛在的跨越之道，旨在為云南省其他國(guó)企提供寶貴的借鑒和參考，為云南經(jīng)濟(jì)應(yīng)對(duì)風(fēng)雨挑戰(zhàn)、邁向高質(zhì)量發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

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