在中國經濟的大舞臺上，國有企業(yè)一直扮演著重要的角色。近年來，國企改革的步伐不斷加快，各地區(qū)都在探索適合自己的改革路徑。在這個過程中，深圳、山西、上海的國企改革成果尤為引人注目。麥肯咨詢將以序列文章深入分析這三個地區(qū)的國企改革案例，以期為云南省屬國企的高質量發(fā)展提供一些啟示。?

深圳市的國企改革成果令人矚目。其國企總資產首次突破5萬億，營業(yè)收入首次突破1萬億。這一圓滿成績的背后，與深圳的改革模式密不可分。深圳市國資委定位為政策研究專家、產業(yè)布局專家、資本運作專家，這一模式值得其他地區(qū)借鑒。?

山西省的國企改革也取得了顯著的成果。山西省屬企業(yè)資產總額、營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤在全國的排名均位于前列。山西國資公司的公司的核心定位，即履行國有資本出資人“管資本”職責的機構，這一改革總體要求對山西省的國企改革起到了積極的推動作用。?

上海的國企改革模式以整體上市為主要特點，這一模式也為國企改革提供了新的思路。上海國資委定位為企業(yè)發(fā)展服務中心、改革發(fā)展研究中心、企業(yè)績效評價中心，這一模式為上海國企的高質量發(fā)展提供了有力的支持。?

然而，云南省屬企業(yè)的盈利能力和資產質量有待提高。盡管云南省屬國企的改革努力不斷，但其盈利能力和資產質量相比深圳、山西和上海仍有一定的差距。這提示我們，國企改革的道路并非一帆風順，我們需要不斷學習和借鑒其他地區(qū)的成功經驗，同時也要勇于面對和解決自身存在的問題。

一、云南省屬國企經營分析

云南省屬國企資產總額、凈資產持續(xù)穩(wěn)定增加，2022年總資產突破3萬億。營收利潤方面，營收增長但利潤總額增長幅度較小，2021年銷售凈利率僅有0.98%，ROE僅有0.85%，盈利能力弱，投資收益差?。

（一）云南省屬企業(yè)債務壓力大，償債能力弱

雖然省政府強化化債力度，但云南省屬國企債務規(guī)模持續(xù)上升，化債效果有待觀察。云南省屬企業(yè)資產負債率高，云投集團、云南建投集團、云南交投集團帶息債務規(guī)模大。償債能力方面，整體來說現階段償債能力弱，現金比率遠低于0.5，具有較大的債務風險。

（二）云南省屬企業(yè)盈利能力弱，資產質量差

云南省屬國企除云天化集團、云南能投、云南工投外，其他企業(yè)ROE均較低（遠低于5%），投資收益差。除云天化集團外，其他企業(yè)銷售凈利率遠低于5%，盈利能力極差。除云錫集團外，總資產周轉率均較低，企業(yè)銷售能力弱，或不良資產多。?

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? ? ? ? 2022年是國企改革三年行動收官之年，上海市、深圳市、山西省都取得了不錯的成績。其中，深圳市屬國企總資產首次突破5萬億，營業(yè)收入首次突破1萬億，全年超30項改革經驗、典型案例在全國推廣。山西省屬企業(yè)資產總額、營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤分別位于全國第六位、第六位、第三位、第六位。

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二、深圳模式：積極股東

國資委定位：政策研究專家、產業(yè)布局專家、資本運作專家?

深圳市國資堅持“一化兩集中”，強化戰(zhàn)略支撐作用。國資主導市場化運作，國資和民資相互融合，探索國有企業(yè)雙向混改的路徑。?

深圳市80.3%國有資產集聚到“一體兩翼”領域（一體：基礎設施公用事業(yè)；兩翼：金融和戰(zhàn)略性新興產業(yè)）；全系統(tǒng)上市公司增至35家；依托四大投資平臺，布局優(yōu)質資產。

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深圳市國資委健全“管資本為主”監(jiān)管體系，完善市場化經營機制。

三、山西模式：品字架構

國資委定位：放權授權、回歸監(jiān)管。（根上改、制上破、治上立）

2020年4月山西國資公司《公司章程》中明確定位：履行國有資本出資人“管資本”的職責；并明確省國資委按照“分級授權、厘清職責、品字架構”改革總體要求,將省屬企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)重組、資本收益、產權（股權）流轉、資本運作、薪酬分配、企業(yè)經營業(yè)績考核等出資人“管資本”職責，全部授權省國資運營公司履行。

四、上海模式：整體上市

國資委定位：企業(yè)發(fā)展服務中心、改革發(fā)展研究中心、企業(yè)績效評價中心?

五、云南省屬國企高質量發(fā)展之道——人才吸引

對比優(yōu)秀標桿，差距一目了然，從根本來說，云南省屬國企的滯后發(fā)展是機制問題，機制的背后又是人的問題。人事決策對企業(yè)的影響力最大，決定生產力的是人，國企領導人是企業(yè)的塑造師，也是企業(yè)的天花板！

對云南省屬國企來說，要實現高質量發(fā)展，應該聚焦在戰(zhàn)略升級、機制創(chuàng)新和人才吸引上，這三者密不可分，互相作用，缺一不可。今天要討論的是第一部分——人才吸引。

人才，主要是指國企的領軍人才，是懂產業(yè)的人才，主要是經營管理層而非普通員工，云南省屬企業(yè)對于基層人才已經有了一些舉措，但在高層人才吸引上，非常滯后。

制定人才政策需要考慮人才培養(yǎng)、人才引進與流動、人才評價、人才激勵、人才服務與保障等方面，制定全方位全周期的人才政策，更能吸引到真正的人才，發(fā)揮人才作用。

（一）超額利潤分享機制

企業(yè)根據自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績考核指標、歷史經營數據和本行業(yè)平均利潤水平，合理設定一個目標利潤，如果企業(yè)實際利潤超過了這個目標利潤，就把超出部分的一定比例作為超額利潤分享額，分配給對企業(yè)經營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接重要影響的核心骨干人才。

超額利潤分享機制通過建立差異化，有挑戰(zhàn)性的薪酬分配權利可以提高企業(yè)的盈利能力和市場競爭力，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，增強他們與企業(yè)的共同利益和歸屬感，促進他們?yōu)槠髽I(yè)持續(xù)健康發(fā)展貢獻更多智慧和力量。

（二）萬科事業(yè)合伙人機制

萬科的事業(yè)合伙人機制要解決的問題是創(chuàng)造盈余與分配盈余的脫節(jié)，所有權與經營權的分離。合伙人可以和股東分享企業(yè)的利潤，是企業(yè)的劣后的受益者，創(chuàng)造超過社會平均水平的卓越利潤就是合伙人的動力源泉。彌補了職業(yè)經理人制度的缺點，其原則是共創(chuàng)共享共擔，讓職業(yè)經理人與企業(yè)深度捆綁，從而促進企業(yè)高質量發(fā)展。萬科人才激勵模式也值得我們國企學習和借鑒。

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具體方案：

1、合伙人持股計劃：由經濟利潤獎勵制度演變而來，合伙人自愿的將獎金加上杠桿，購買公司的股票。股價的漲跌，對合伙人的影響更大，這就是合伙人劣后的表現。萬科委托第三方購買股票，購買的資金就是集體獎金，管理團隊和股東通過持股計劃把利益綁定。萬科的管理層是雙重身份，作為職業(yè)經理人，可以僅為自己的收入考慮，而作為事業(yè)合伙人，就要為自己和股東的收入一起考慮。這樣合伙人就不會干既損害股東有損害自己利益的事情。

2、項目跟投機制：分為強制跟投與自愿跟投。合伙人類型不同，跟投的上限和下限也有區(qū)別。原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟投，該項目所在區(qū)域沒有直接參與到該事件中的其他員工可以自愿跟投。

3、事業(yè)合伙人管理：公司可以針對某一事件，臨時組建群組參與解決過程，可以跨部門組合，尋找最優(yōu)解。這種模式可最大發(fā)揮人力資源，高效運作。

對于云南省屬國企來說，深圳、山西和上海的改革經驗無疑提供了寶貴的借鑒。通過學習這些地區(qū)的成功經驗，云南省屬國企可以找到適合自己的改革路徑，實現高質量發(fā)展。

深圳、山西和上海的國企改革案例給云南國企提供了寶貴的啟示。首先，國企改革需要有明確的目標和定位，這是推動改革的重要動力。其次，國企改革需要有創(chuàng)新的思維和方法，只有不斷創(chuàng)新，才能適應經濟發(fā)展的新形勢。最后，國企改革需要有決心和勇氣，面對困難和挑戰(zhàn)，我們不能退縮，而應勇往直前。

在未來的國企改革中，我們期待看到更多的創(chuàng)新和突破。相信云南省屬國企只要堅持改革，堅持創(chuàng)新，堅持人才吸引，國企一定能夠在新的歷史階段上發(fā)揮更大的作用，為云南經濟的發(fā)展做出更大的貢獻。

這篇文章的目的是為了引導和啟發(fā)讀者思考國企改革的道路和未來，我們希望通過這篇文章，能夠幫助讀者更深入地理解國企改革的重要性和復雜性，同時也希望能夠激發(fā)讀者對國企改革的熱情和信心。

在此，我們也期待與各位讀者一起，共同關注和參與國企改革，共同為中國的經濟發(fā)展貢獻我們的一份力量。