?一、緒論

在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國有企業(yè)之間的競爭越來越激烈?，F(xiàn)今，隨著社會和經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國有企業(yè)想在如此激烈的市場競爭中得到穩(wěn)定優(yōu)秀的生存和發(fā)展，就要使高效的人力資源和高效的員工績效考核制度相結(jié)合，以此來促進(jìn)企業(yè)管理的優(yōu)化，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，以便更好地完成組織的目標(biāo)、達(dá)成組織愿景。其中，很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是員工的績效考核，因?yàn)閭€(gè)人的績效結(jié)果不僅關(guān)系到每一個(gè)員工的自身利益，也關(guān)系著國企本身的長遠(yuǎn)發(fā)展，這對企業(yè)的發(fā)展具有巨大意義。同時(shí)，國有企業(yè)的績效考核結(jié)果對于確定企業(yè)員工的薪金報(bào)酬、發(fā)放的獎金及職務(wù)的調(diào)整變動等方面都具有直接的影響，不僅如此，這還關(guān)系到國有企業(yè)的未來發(fā)展和中國經(jīng)濟(jì)的未來前景。為了國有企業(yè)的長期發(fā)展，必須對國有企業(yè)員工績效考核進(jìn)行改革。?

二、績效考核的基本內(nèi)容

1. 績效考核的準(zhǔn)則

一是關(guān)鍵指標(biāo)的準(zhǔn)確性；二是考核內(nèi)容的合理性；三是考核過程的公平性；四是考核結(jié)果的客觀性。國有企業(yè)要將考核結(jié)果與員工切身利益相聯(lián)系，不僅要將績效考核反映到最終結(jié)果里，還要落實(shí)到細(xì)微工作中去。企業(yè)制定考核的指標(biāo)后，要及時(shí)對企業(yè)員工進(jìn)行公示，讓所有員工都了解和清楚企業(yè)員工績效考核的方式和標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己藨?yīng)利用明確的制度化標(biāo)準(zhǔn)去衡量每名員工的工作效率，掌握員工工作情況。因此，績效考核體系包含的每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)體現(xiàn)它的目的。若績效考核的指標(biāo)自身無法滿足上述準(zhǔn)則，也就意味著績效考核無存在的根本性依據(jù)。

2. 績效考核的內(nèi)容

一共有三個(gè)方面：一是績效方面；二是能力方面；三是態(tài)度方面。而作為國有企業(yè)的考核內(nèi)容，首當(dāng)其沖的就是工作績效，工作績效是績效考核中最重要的內(nèi)容，所以絕大部分國有企業(yè)都將工作績效考核視為年度工作重要的一部分。工作能力可以從績效考核中看出來，同時(shí)也能看出來員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。工作能力是指員工能否勝任該項(xiàng)工作所具備的素質(zhì)、知識與技能，這些都可以從績效考核中得出。工作態(tài)度就是指員工對待工作積極或是消極，這也決定了員工的工作效率的高低程度，直接影響著員工的薪資福利待遇。

3. 國有企業(yè)績效考核的工具

（1） 目標(biāo)管理

德魯克認(rèn)為，一個(gè)組織的使命和最終目的都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而總體目標(biāo)則只有分解為更小的目標(biāo)以后，才能夠被員工更容易的接受和實(shí)現(xiàn)，并且，他認(rèn)為設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)滿足“SMART”原則。在國有企業(yè)中，關(guān)于考核目標(biāo)的確定，需要讓老板和下屬一起，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，各自制定目標(biāo)，并在目標(biāo)管理的實(shí)施階段，管理人員進(jìn)行權(quán)限下放，讓員工做到自我控制，獨(dú)立自主地完成各自選擇并確定的工作任務(wù)，這樣有利于發(fā)揮員工的主觀能動性、有利于激勵員工的工作積極性、有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造性。而在國有企業(yè)中，目標(biāo)管理的實(shí)施要注意幾個(gè)先決條件：參與式的管理模式、組織清晰有序、及時(shí)準(zhǔn)確的反饋總結(jié)。

（2） 關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)是指將組織戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分析而最終產(chǎn)生的，具有可操作性，可以用以衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)體系，可以達(dá)到提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的作用。同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也可以被有利促進(jìn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)整體性的指標(biāo)體系，這其中包含三個(gè)層次：組織、部門和個(gè)人的指標(biāo)。

（3） 平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是一個(gè)由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等四個(gè)方面構(gòu)成，用來將企業(yè)戰(zhàn)略的總體規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可以進(jìn)行量化的指標(biāo)，并且可以有效地去衡量各個(gè)指標(biāo)和具體的目標(biāo)值，從而制定出與指標(biāo)相對應(yīng)的詳細(xì)行動計(jì)劃方案和預(yù)算管理表格。平衡計(jì)分卡不只是一個(gè)對戰(zhàn)略進(jìn)行描述的工具，也是平衡很多指標(biāo)的重要方法，利用平衡計(jì)分卡是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

隨著知識經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，績效管理工具正在逐步呈現(xiàn)出以戰(zhàn)略為中心、多維度、多角度、多層次的發(fā)展趨勢。國有企業(yè)應(yīng)該清晰地認(rèn)識到使用績效管理工具的優(yōu)勢和劣勢，并結(jié)合國有企業(yè)的具體實(shí)際，科學(xué)合理的應(yīng)用和完善績效管理工具，以提高企業(yè)的績效管理水平。

4. 績效考核對國有企業(yè)的重要性

（1） 實(shí)現(xiàn)人力資源最佳配置

目前現(xiàn)代國有企業(yè)的公司規(guī)模宏大，數(shù)量多，所以設(shè)置的崗位也很多，不利于單位組織的改革發(fā)展。通過績效考核可以更明了的看到員工的優(yōu)勢和長處。對員工進(jìn)行績效考核還能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益，并且對員工自身的發(fā)展也有一定的好處。

（2） 實(shí)現(xiàn)按勞分配競爭機(jī)制

現(xiàn)如今，由于私人企業(yè)中的競爭十分激烈，所以就會導(dǎo)致一系列的負(fù)面連鎖反應(yīng)，所以企業(yè)要求對員工進(jìn)行績效考核，如果員工沒有高績效就會被淘汰或者降職，然后導(dǎo)致私企中失業(yè)率較高，會出現(xiàn)較為嚴(yán)重的抵觸情緒，工作穩(wěn)定性差，這與國有企業(yè)中工作穩(wěn)定、薪金穩(wěn)定形成對比。國有企業(yè)工作情況相對穩(wěn)定，這樣就會導(dǎo)致國有企業(yè)員工消極怠工，會嚴(yán)重影響經(jīng)濟(jì)效益。

（3） 充分挖掘人力資源價(jià)值

進(jìn)行績效考核可以有效發(fā)掘員工的優(yōu)點(diǎn)和長處，通過績效考核可以將員工分配到他自己擅長的領(lǐng)域和崗位去，為他個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益達(dá)到最大。如果有“雙擔(dān)”人員，則可以讓身兼數(shù)職的人來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，進(jìn)一步提升其職業(yè)認(rèn)同。

三、國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在問題

1. 績效考核體系目標(biāo)尚未明確

我國目前國有企業(yè)所運(yùn)用的績效考核體系存在問題，首先就包括沒有明確制定績效考核目標(biāo)，這就導(dǎo)致績效考核目標(biāo)所具有的針對性不強(qiáng)、有效性不充分。同時(shí)，這也會導(dǎo)致制定的績效考核目標(biāo)的客觀科學(xué)性不豐富，可能會使績效考核呈現(xiàn)的最終結(jié)果的參考性不夠。績效考核的主題目標(biāo)不明會令員工反感。當(dāng)前企業(yè)在績效管理和評價(jià)中僅是針對績效指標(biāo)來完成對工作的評價(jià)，無法真正指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營工作。

2. 管理理念較為傳統(tǒng)

現(xiàn)在還是有很多國企的績效考核方法和理念較為傳統(tǒng)，不敢引進(jìn)新興的管理理念和方式，導(dǎo)致績效管理思路較為傳統(tǒng)，與新時(shí)代企業(yè)發(fā)展需求有一定的脫節(jié)。這樣不能解決員工在工作中出現(xiàn)的問題，也不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的績效差異，不能進(jìn)行有效管理。如此便會出現(xiàn)績效考核結(jié)果無法有效體現(xiàn)員工的實(shí)際情況，進(jìn)而影響人力資源管理效果。

3. 考核制度不夠完善

完善的考核制度是保障績效考核效果的重要基礎(chǔ)，對考核過程進(jìn)行科學(xué)規(guī)范，但當(dāng)前的考核制度建設(shè)相對滯后，缺乏長效管理機(jī)制，無法根據(jù)實(shí)際管理情況對相關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，無法對考核工作提供有效的制度保障。很多國企雖然設(shè)置了考核制度，但是缺乏監(jiān)督環(huán)節(jié)，這樣的員工績效考核如果缺失了其他部門進(jìn)行輔助、支持和監(jiān)督，就算已經(jīng)制定了有效的考核指標(biāo)和內(nèi)容，也依然無法達(dá)到理想的效果。

4. 考核結(jié)果的利用率不高

績效考核結(jié)果是人力資源管理的重要依據(jù)，但在實(shí)際的管理活動中，考核結(jié)果的利用率較低，無法將績效考核與其他管理活動進(jìn)行有效結(jié)合，不利于績效考核價(jià)值的高效實(shí)現(xiàn)?？冃Э己说慕Y(jié)果和現(xiàn)實(shí)的聯(lián)系不緊密，就不能將結(jié)果運(yùn)用到員工培訓(xùn)、職位晉升等管理活動中。國有企業(yè)在進(jìn)行績效考核之后并沒有對員工公布考核結(jié)果，很多員工經(jīng)常質(zhì)疑其真實(shí)性，這樣的績效考核的反饋利用率不高、績效考核的作用發(fā)揮不全面。

5. 考核過程缺少溝通機(jī)制

考核過程缺少溝通機(jī)制考核過程的交流與溝通，對企業(yè)績效考核的有效實(shí)施起著至關(guān)重要的作用。國有企業(yè)中，管理層次繁多冗長，這就使得管理層和員工之間、管理層和管理層之間的溝通出現(xiàn)問題，從而導(dǎo)致有關(guān)績效考核的信息傳遞也會出現(xiàn)問題，最終使員工無法在績效考核中找準(zhǔn)自己的位置、不足之處、改進(jìn)方面和個(gè)人價(jià)值，更無法從績效考核中得到自我成就感和滿足感。績效考核中缺少溝通機(jī)制的話，在很大程度上影響了考核對員工指導(dǎo)作用的發(fā)揮。

四、國有企業(yè)員工績效考核優(yōu)化措施

1. 明確績效考核目標(biāo)

績效考核的第一步就是要明確績效考核目標(biāo)，只有先將績效考核的目標(biāo)確定了才會有計(jì)劃和分析。國有企業(yè)績效考核要想建立一個(gè)完整的考核體系，就首先要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，再和部門、管理層和員工層進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個(gè)部門的不同特點(diǎn)因材施教做出不同的考核指標(biāo)。適時(shí)引入市場化激勵機(jī)制，注重結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)的均衡，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的平衡。不僅如此，企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體實(shí)施反應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，加強(qiáng)部門之間的聯(lián)系溝通，適時(shí)修訂目標(biāo)和指標(biāo)，調(diào)整校改考核方案并確定績效目標(biāo)。

2. 更新管理理念

作為國有企業(yè)，不應(yīng)當(dāng)死守規(guī)矩，應(yīng)當(dāng)引進(jìn)新型管理方式，創(chuàng)新管理理念。隨著時(shí)代的發(fā)展和知識的進(jìn)步，新員工的認(rèn)知創(chuàng)新也在不斷更迭。作為國有企業(yè)，應(yīng)當(dāng)跟進(jìn)時(shí)代的步伐，將新員工的新風(fēng)尚融入到管理理念當(dāng)中，循序漸進(jìn)。管理理念的創(chuàng)新還需要以滿足大多數(shù)人的需求為基礎(chǔ)，才能達(dá)到創(chuàng)新管理理念的最大滿意度。

3. 建立完善的績效考核機(jī)制

企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核時(shí)需要多角度地看待問題，考核的基本指標(biāo)就是工作人員是否能夠按時(shí)按量地完成每天的工作內(nèi)容，保持績效考核機(jī)制的活力與健康。通過制定明確的規(guī)章制度，為績效考核提供一定的參考標(biāo)準(zhǔn)。從績效考核的人員挑選、機(jī)制的流程制定、績效目標(biāo)的確定、績效考核結(jié)果的分析、考核結(jié)果的利用價(jià)值等方面，都要形成一套完成流暢的績效考核機(jī)制?；靵y的考核機(jī)制只會導(dǎo)致考核的不準(zhǔn)確性更大，結(jié)果的可利用部分更低，終究會是一場績效考核的鬧劇。

4. 加強(qiáng)績效考核結(jié)果反饋

當(dāng)績效考核完成之后，要注意績效考核的反饋結(jié)果，這樣有利于員工根據(jù)自己的績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，進(jìn)行調(diào)整或更改，從而提高自我能力和工作效率。國企內(nèi)部管理人員應(yīng)當(dāng)協(xié)同負(fù)責(zé)考核的人員，根據(jù)考核結(jié)果對此次考核過程進(jìn)行及時(shí)復(fù)盤，便于落實(shí)考核結(jié)果的反饋應(yīng)用。在績效考核結(jié)果的獎懲中，對于表現(xiàn)不錯、過往對企業(yè)公司有重大貢獻(xiàn)的員工需要進(jìn)行獎勵，使員工能夠在工作中發(fā)揮出自己更大的能力和價(jià)值，為企業(yè)的運(yùn)行提供更大的動力。對于表現(xiàn)情況不太好的員工，要及時(shí)進(jìn)行溝通了解情況，采取相應(yīng)的處理方法，加強(qiáng)管理。在員工有績效考核相關(guān)疑問時(shí)，能夠做到及時(shí)且準(zhǔn)確的回復(fù)。

5. 健全績效溝通管理機(jī)制

為保障國有企業(yè)績效管理過程中績效溝通工作開展的有效性，必須建立完善的績效溝通機(jī)制，持續(xù)性地開展績效溝通。國有企業(yè)應(yīng)該基于實(shí)際，同員工交流討論，努力使管理者和員工之間的雙向溝通具有一定的效果的作用，從根本上提高績效溝通的效率、提高績效評估的結(jié)果反饋、更好地滿足員工績效溝通的需求。在制定溝通機(jī)制過程中，不根據(jù)目標(biāo)管理方法，加強(qiáng)每個(gè)員工的參與度，盡量使得每名員工都能夠制定自己的績效目標(biāo)。企業(yè)也要通過績效溝通去及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，找出問題原因、解決問題。與此同時(shí)，也需要企業(yè)上下根據(jù)大方向不斷調(diào)整績效指標(biāo)，最大程度地發(fā)揮溝通機(jī)制的積極作用，進(jìn)而更好地提高組織效率。

五、結(jié)束語

國有企業(yè)的管理中，員工績效考核是很重要的一部分。對員工進(jìn)行必要的績效考核有利于對員工的情況進(jìn)行詳細(xì)的了解，通過績效考核可以為國企的管理提供相應(yīng)的依據(jù)，改善管理方式，以此來調(diào)動員工的工作積極性。優(yōu)秀的績效考核離不開完善的考核計(jì)劃、明確的考核目標(biāo)和指標(biāo)，所以要明確考核原則，優(yōu)化考核體系，加強(qiáng)績效考核過程中的溝通，逐步完善內(nèi)部考核制度，讓員工及時(shí)了解自己的績效考核結(jié)果。高層管理人員要根據(jù)考核結(jié)果及時(shí)完善管理方法，改進(jìn)管理手段，為員工的個(gè)人成長創(chuàng)造有利條件，讓員工對企業(yè)有歸屬感、對自身有榮譽(yù)感、對工作有成就感。同時(shí)端正自己的工作態(tài)度，認(rèn)識自己的不足，不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步，這樣才能在企業(yè)中得到很好的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。國有企業(yè)績效管理工作與企業(yè)溝通水平的高低有著密不可分的聯(lián)系。績效結(jié)果的充分利用不僅能夠提升各個(gè)員工的工作質(zhì)量，也能體現(xiàn)出績效考核的真正價(jià)值，從而提升國有企業(yè)運(yùn)營的管理水平。因此要完善國有企業(yè)的績效管理溝通渠道，讓員工能通過多種方式表達(dá)自己的想法，推動國有企業(yè)管理成效的提升，促進(jìn)國有企業(yè)整體水平的提高。