? ? ? ?平衡計分卡（BSC）是由卡普蘭和諾頓共同創(chuàng)立的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和業(yè)績評價體系。近年來，在我國企業(yè)戰(zhàn)略管理越來越受到管理層的重視，平衡計分卡作為一種先進的戰(zhàn)略管理工具也逐漸為國內(nèi)企業(yè)所接受。國內(nèi)有些集團企業(yè)雖然推行了BSC業(yè)績評價體系，但有相當一部分企業(yè)效果不佳。本文對華潤集團向其子公司推行的平衡計分卡業(yè)績評價體系的過程和結(jié)果進行分析，進而從公司戰(zhàn)略等方面分析了其成功因素，以期為其他集團內(nèi)部推行平衡計分卡提供借鑒。

一、平衡計分卡及國內(nèi)應(yīng)用情況

(一)平衡計分卡

? ? ? ?平衡計分卡是在1992年由開普蘭與諾頓兩位學者共同提出的業(yè)績評價體系，不僅能考察財務(wù)指標，還能一并用非財務(wù)指標來衡量企業(yè)的業(yè)績，分別由四個角度評價企業(yè)現(xiàn)狀：學習成長角度、內(nèi)部流程角度、財務(wù)角度以及客戶角度。彌補了早期業(yè)績評價體系僅僅服務(wù)于短期財務(wù)目標的弊端，同時實現(xiàn)了財務(wù)目標和非財務(wù)目標以及短期目標與長期目標的平衡。不僅如此，平衡計分卡還將企業(yè)長遠戰(zhàn)略和績效體系緊密結(jié)合，通過把公司宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的評價指標實現(xiàn)了企業(yè)的遠景、發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價的有機結(jié)合。

? ? ? ?相對于傳統(tǒng)效績評價工具卡普蘭和諾頓認為平衡計分卡有以下創(chuàng)新點：一是平衡計分卡把戰(zhàn)略置于中心地位。二是平衡計分卡不僅僅是各財務(wù)指標和非財務(wù)指標的綜合體而且通過因果關(guān)系將其四個方面緊密地聯(lián)系起來。三是平衡計分卡試圖提供一個能將財務(wù)資本(或有形資產(chǎn))和智力資本(或無形資產(chǎn))的有效配置聯(lián)系起來能夠創(chuàng)造價值戰(zhàn)略的全新框架。

(二)平衡計分卡在國內(nèi)應(yīng)用

? ? ? ?由于平衡計分卡的優(yōu)勢，我國的理論研究者和企業(yè)管理實踐者在上世紀90年代開始關(guān)注平衡積分卡理論，許多大型國有或民營集團紛紛采用，如上海復興實業(yè)、蘇泊爾、人福科技、平安保險、中國移動和聯(lián)想等。雖然平衡計分卡在引進我國后有不少成功案例，但是大多數(shù)企業(yè)運行效果與預期大相徑庭，最后以失敗告終。具體來說，平衡計分卡在我國企業(yè)的實施失敗的因素有：一是對平衡計分卡認識不足。平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性績效管理體系。而對于我國廣大的企業(yè)高層來講，平衡計分卡僅僅是一種績效管工具，距戰(zhàn)略績效管理的層次的要求相差甚遠。二是缺乏長期公司戰(zhàn)略。平衡計分卡的一個重要特征是將企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工的日常行為密切聯(lián)系。而我國很多企業(yè)根本沒有明確的戰(zhàn)略目標，績效考核過程缺乏必要的凝聚力。三是缺乏員工參與度，高層領(lǐng)導能力不欠缺。強大的領(lǐng)導力是推行平衡計分卡核心，但企業(yè)管理層缺大多不習慣與員工分享自己的目標和戰(zhàn)略，在一定程度上導致信息傳遞受阻，員工不了解公司長遠的戰(zhàn)略目標，工作缺乏主動性和參與度。四是缺乏配套的培訓、監(jiān)控制度。平衡計分卡的成功實行需要完善的培訓機制，監(jiān)控機制與之相匹配。然而，很多企業(yè)的培訓機制與監(jiān)控機制很薄弱，到底平衡計分卡無法順利實施。

? ? ? ??如何有效的推行平衡計分卡，迫切需要總結(jié)成功因素的經(jīng)驗，華潤集團向其兩個子公司（華潤紫竹、華潤微電子）推行平衡計分卡績效管理體系取得成功，本文分析哪些因素影響企業(yè)集團實施平衡計分卡，以資為其他公司推行積分卡提供經(jīng)驗借鑒。

二、華潤集團推行平衡計分卡的過程及成效

(一)華潤集團概況

? ? ? ?華潤（集團）有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團，2003年歸屬國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業(yè)。1999 年，華潤集團開始實行“6S 管理體系”。2003年，確定了以戰(zhàn)略導向的多維視角完善業(yè)績評價體系，引入了平衡計分卡業(yè)績評價體系。

(二)華潤集團向子公司推行平衡計分卡的步驟

1、華潤微電子、華潤紫竹概況

華潤微電子。華潤集團負責微電子業(yè)務(wù)投資、發(fā)展和經(jīng)營管理的高科技子公司，亦是中國本土規(guī)模和影響力最大的綜合性微電子企業(yè)之一。2004年，在微電子經(jīng)歷了并購高潮后，公司由于整合所有業(yè)務(wù)單位的效果不如預期，業(yè)績顯著下滑。

華潤紫竹。華潤醫(yī)藥集生產(chǎn)、經(jīng)營和科研開發(fā)為一體的綜合性的大型制藥全資骨干企業(yè)。紫竹藥業(yè)在初期就有自身的績效管理體系，包括經(jīng)濟責任制考核，全員績效管理等。2006年，紫竹藥業(yè)實現(xiàn)利潤總額1.6億元。2007年，面對國家大幅度的藥品降價，醫(yī)療政策不斷變化紫竹藥業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略的不平衡，局部的突破難以支撐整體的協(xié)調(diào)一致。

2、兩子公司推行平衡積分卡的步驟及成效

華潤微電子推行平衡計分卡的步驟

（1）確定公司宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃。成本領(lǐng)先是微電子的總戰(zhàn)略，隨后在客戶價值方面，公司選擇以高性價比為中心，又以此為基礎(chǔ)，明確了內(nèi)部流程方面的戰(zhàn)略目標，最后制定了學習和成長方面戰(zhàn)略方向。

（2）具體制定BSC體系。為了兼顧戰(zhàn)略驅(qū)動性以及財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡，并且同時關(guān)注公司軟硬性指標的平衡，微電子以學習成長、內(nèi)部流程、財務(wù)以及客戶四個角度的戰(zhàn)略重點為標桿，制定了數(shù)十個BSC衡量指標。

（3）細化落實戰(zhàn)略。將公司的宏觀戰(zhàn)略通過BSC指標體系細化到集團下屬的利潤中心以及職能部門，最終細化到達員工層面。落實過程需要強調(diào)各個利潤中心和職能部門、職能部門之間的戰(zhàn)略協(xié)同作用，從而形成戰(zhàn)略的縱向分解和橫向的協(xié)同，促進微電子戰(zhàn)略目標的達成。

華潤紫竹推行平衡計分卡的步驟

（1）制定公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃。紫竹制藥確定以生殖健康為主導的公司戰(zhàn)略，于此同時還要時刻關(guān)注醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展趨勢以及消費者需求變化，努力推進?？浦委熕幍陌l(fā)展。

（2）制定具體指標體系。紫竹藥業(yè)將公司的長遠戰(zhàn)略細化為為相應(yīng)的指標，量化了公司戰(zhàn)略。2008年1月，工作組制定了紫竹藥業(yè)公司層面的計分卡，確定了平衡計分卡學習和成長能力、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、財務(wù)四個角度的指標體系，共38項關(guān)鍵績效指標。同年3月，為了保證公司總體戰(zhàn)略的落實，項目組又從公司計分卡細化到部門計分卡。

（3）協(xié)調(diào)與反饋。為了保障部門之間的有效協(xié)作，紫竹制藥在具體執(zhí)行執(zhí)行平衡計分卡的過程中，以內(nèi)部配合滿意度為指標來衡量部門之間的協(xié)同作用。同時結(jié)合公司戰(zhàn)略性指標，分析了公司外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營情況以及競爭企業(yè)現(xiàn)狀，明確公司戰(zhàn)略實施中取得的進步以及存在的障礙。

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? ? ? ?華潤集團首先選擇在微電子分部施行平衡計分卡管理，其后又選擇了華潤紫竹進行推行，并在其后5年間取得了顯著的成效。

華潤集團推行平衡計分卡的成效

?	華潤微電子 ?	華潤紫竹
銷售收入	銷售收入增長了7倍，達到14.5億港元。 ?	銷售收入突破8億元，實現(xiàn)利潤總額達到2.1億元
戰(zhàn)略管理體系	通過戰(zhàn)略地圖描述，將零散的戰(zhàn)略要點，梳理形成可視化的、具有內(nèi)在一致性的戰(zhàn)略規(guī)劃，形成 了新的KPI體系。	建立了以部門員工為中心的業(yè)績評價系統(tǒng)，保證了績效評價體系作用的有效發(fā)揮，基于平衡計分卡思想，使得目標值的 確定，更加科學、合理。 ?
內(nèi)部協(xié)同	促進了內(nèi)部協(xié)同，提高了戰(zhàn)略的可執(zhí)行性，員工除了自覺完成直接負責的工作之外，也能夠自覺 為相關(guān)方提供支持和幫助，最終促成公司戰(zhàn)略的。 ?	平衡計分卡理念和方法深入人心，并且企業(yè)領(lǐng)導層全程參與了研討，對整體要求有了很好的理解，從而績效文化開始形成。 ?
其他	2005年獲信息產(chǎn)業(yè)部“第19屆中國電子信息百強企業(yè)”榮譽稱號。	客戶滿意度從72%提升到81%。 ?

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三、華潤集團成功推行平衡計分卡的啟示

? ? ? ?近些年來，國內(nèi)企業(yè)管理層日益重視平衡計分卡的理論方法的實踐應(yīng)用。本文以華潤集團向其子公司推行平衡計分卡的案例為依據(jù)，向國內(nèi)企業(yè)推行平衡計分卡的實踐提出建議：

(一)深刻理解平衡計分卡

? ? ? ?平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性績效管理體系，是具有很強實操性的理論工具，建立平衡計分卡體系是一項專業(yè)性強、涉及面廣的復雜工程。為了完成平衡計分卡體系的建設(shè)，企業(yè)必須加深對平衡計分卡的了解,同時要注意操作時要注意與時俱進，避免僅將其當做績效考核的手段。

(二)圍繞戰(zhàn)略整合公司

? ? ? ?平衡計分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行長遠的戰(zhàn)略，公司要形成明確的戰(zhàn)略目標、合理的衡量指標和具體的行動方案，然后將戰(zhàn)略目標層層分解到部門、小組以及員工個人，并強調(diào)組織整體的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，形成環(huán)環(huán)相扣的管理體系，才能保證公司整體戰(zhàn)略的實施。

(三)提高管理層積極性、領(lǐng)導力和員工參與度

? ? ? ?成功實施平衡計分卡需要企業(yè)管理層的參與和關(guān)注，企業(yè)主要負責人要堅定不移的支持，企業(yè)內(nèi)部的對接工作小組必須專業(yè)、敬業(yè)。通過平衡計分卡專家的培訓，管理層需要具備分析問題和快速適應(yīng)的能力，可以迅速做出決策來解決問題。領(lǐng)導者有了企業(yè)愿景之后，及時地與企業(yè)成員信息共享，讓員工接受和認可平衡計分卡，最終貫徹實踐。

(四)重視培訓機制

? ? ? 平衡計分卡的實施需要相關(guān)配套措施的有力支撐，不僅要有明確的目標導向與大量的人力、物力、財力投入，還要配套培訓監(jiān)督機制。其中，考核人員的培訓是至關(guān)重要的一環(huán)，工作學習上要將理論講授與行動學習相結(jié)合。

? ? ? 通過分析華潤集團的成功案例的分析，即在集團公司推行平衡計分卡受到企業(yè)戰(zhàn)略，管理層能力，員工參與度以及配套制度完整度等因素的影響，因此由資本雄厚、管理經(jīng)驗豐富的大型集團向其子公司推行平衡計分卡為有效途徑。