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          信息化提升大型集團(tuán)管控協(xié)同能力的研究
          來源 Source:中國化工信息中心有限公司 任國琦        日期 Date:2022-02-21        點(diǎn)擊 Hits:1846

           

          引言

          ? ? ? ?近些年,國際上企業(yè)重組并購風(fēng)起云涌,陶氏化學(xué)和杜邦公司合并,新的陶氏杜邦年度銷售額達(dá) 770 億美元,將取代巴斯夫成為第一大化工企業(yè) ;中國化工集團(tuán)收購先正達(dá),造就了全球農(nóng)服巨頭。據(jù)統(tǒng)計,2003 年國務(wù)院國資委管理的央企個數(shù)為 196 家,到 2020 年縮減到 96 家,消失的 100 央企大部分都以合并重組的方式進(jìn)入到了其他的央企。特別是新冠肺炎疫情的爆發(fā),使全球的產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大的變化,產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的緊縮將成為必然的趨勢,這樣就導(dǎo)致企業(yè)重組的浪潮會愈演愈烈。將不同區(qū)域、不同文化的企業(yè)甚至集團(tuán)重組到一起,如何形成合力,達(dá)到 1+1 2 的效果,已經(jīng)成為企業(yè)界必須面對的問題。

          ?企業(yè)整合包含文化、戰(zhàn)略、組織、職能、業(yè)務(wù)等許多方面,需要進(jìn)行大量的管理和業(yè)務(wù)變革,是一個龐大的系統(tǒng)工程,而重組過程中的戰(zhàn)略構(gòu)思、各種變革成果的落地及持續(xù)推進(jìn),必須依靠信息化的手段和工具。因此,信息化對大型集團(tuán)的支撐作用是至關(guān)重要的。

          ?為避免走入“為信息化而信息化”的誤區(qū),企業(yè)首先要明確實(shí)施信息化的目的,如加強(qiáng)管控、順暢溝通、增進(jìn)協(xié)同、提升效率、降低成本、提高對市場的反應(yīng)速度、規(guī)范流程和管理等都是可選項(xiàng)。而作為大型集團(tuán)的首選項(xiàng)應(yīng)該是管控和協(xié)同,否則就失去了組建集團(tuán)的意義。要通過信息化促進(jìn)大型集團(tuán)的管控和協(xié)同,應(yīng)該遵循必要的原則:第一個原則是“集中、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、共享”的原則,集中就是要采用信息系統(tǒng)集中部署的方式,將所有的系統(tǒng)放在集中的 1 個或幾個數(shù)據(jù)中心,這樣可以保證多層級數(shù)據(jù)的直接穿透,保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠,而且集中建設(shè)可以極大地節(jié)約建設(shè)費(fèi)用及運(yùn)營成本 ;統(tǒng)一就是成員企業(yè)必須采用一樣的信息系統(tǒng),避免過多的接口和數(shù)據(jù)互通的障礙 ;標(biāo)準(zhǔn)是指業(yè)務(wù)流程和物料編號的標(biāo)準(zhǔn)化,僅以物料標(biāo)號的標(biāo)準(zhǔn)化為例,國際上很多知名的跨國公司初期沒有建立標(biāo)準(zhǔn)的物料編號體系,最后都花費(fèi)了上億的資金及大量的人力進(jìn)行重整 ;共享就是要做到資源和數(shù)據(jù)的共享。第二個原則是要做到信息化和業(yè)務(wù)有機(jī)融合,避免兩張皮。在信息化建設(shè)初期,可以優(yōu)選當(dāng)前急需解決的財務(wù)集中、集中采購、統(tǒng)一銷售等1~2 項(xiàng)重點(diǎn)業(yè)務(wù),與信息系統(tǒng)的實(shí)施同步進(jìn)行變革,達(dá)到相互促進(jìn)的作用。第三個原則是長期目標(biāo)和短期獲益相結(jié)合,信息化建設(shè)是一項(xiàng)長期工作,短期內(nèi)很難取得顯像的成果,為避免領(lǐng)導(dǎo)對信息化失去信心,可以選擇對現(xiàn)場改善有巨大作用的精益生產(chǎn)或六西格瑪管理同步推進(jìn)。下文將重點(diǎn)介紹大型集團(tuán)協(xié)同辦公平臺的建設(shè)方法和步驟。

          1 提升集團(tuán)管控能力的協(xié)同辦公平臺建設(shè)背景

          1.1?? 推進(jìn)企業(yè)整合,實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作的需要

          ? ? ? ?某集團(tuán)是多家大型公司重組基礎(chǔ)上新設(shè)立的集團(tuán)公司,主要依靠國內(nèi)外并購重組的方式實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張和行業(yè)內(nèi)整合。自成立以來,先后并購重組了 40 家企業(yè)(含5 家海外企業(yè))。擁有 6 家二級事業(yè)部公司、3 家在京直管單位,所屬生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè) 100 多家,多家科研、設(shè)計院所,分布在全國 30 個省份 ;在 140 個國家和地區(qū)建立了營銷網(wǎng)絡(luò)體系。持續(xù)不斷的并購活動,迅速地擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營規(guī)模,但同時也使得管理半徑與縱深擴(kuò)大,集團(tuán)總部在管控方面出現(xiàn)了很多無法避免的現(xiàn)實(shí)問題,其中突出表現(xiàn)為“集而不團(tuán)、管而不控”、“收放兩難、集分失衡”、“流程過長、信息不暢”、“文化迥異、聯(lián)而不合”等。

          1.2 促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同,發(fā)揮整體優(yōu)勢的需要

          ? ? ? ?該集團(tuán)所屬企業(yè)覆蓋了石油化工產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié),組建之初共有 13 個業(yè)務(wù)板塊,各板塊之間、各企業(yè)之間存在內(nèi)部需求,有些業(yè)務(wù)方面存在一定的協(xié)同效應(yīng),但是由于不同企業(yè)之間的業(yè)務(wù)和資源仍未實(shí)現(xiàn)有效整合,管理組織沒有橫向溝通機(jī)制,很難發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。例如,在原材料采購領(lǐng)域,針對部分大宗原材料沒有實(shí)現(xiàn)集中采購、集合競價,規(guī)模效應(yīng)未能顯現(xiàn)。僅煤炭采購采購總量就多達(dá) 900 多萬噸,費(fèi)用總額超過 74 億元,供應(yīng)商分散,煤炭采購的價格就差別很大。有的企業(yè)在銷售渠道未能整合,還可能存在同業(yè)競爭、相互壓價情況競相出現(xiàn)。該集團(tuán)先后啟動了采購變革和銷售變革等管理變革項(xiàng)目,但是變革成果無法通過信息系統(tǒng)固化,管理變革項(xiàng)目的成果無法有效落地實(shí)施。

          1.3 控制經(jīng)營風(fēng)險,促進(jìn)企業(yè)規(guī)范發(fā)展的需要

          ? ? ? ?由于成立時間短,擴(kuò)張步伐較快,該集團(tuán)全面風(fēng)險防范的需求也日益迫切。該集團(tuán)也加強(qiáng)了風(fēng)險防控體系的頂層制度建設(shè),包括完善規(guī)章制度、執(zhí)行“三重一大”集體決策制度和開展全面風(fēng)險管理等,但是由于企業(yè)數(shù)量多,地域分布廣,缺乏統(tǒng)一的信息平臺和管理手段,使得企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險防范和控制仍然不夠完善。從集團(tuán)監(jiān)管層面來說,由于缺少流程規(guī)范和信息化工具,企業(yè)內(nèi)部信息的不透明、不對稱和不集成的情況也時有出現(xiàn)。出于各自的利益,各部門間不愿意及時提供相關(guān)信息,形成“信息孤島”,企業(yè)各層面都在截留數(shù)據(jù),即使虛假數(shù)據(jù)也無法糾錯,使匯總起來的信息失真。集團(tuán)總部無法及時、準(zhǔn)確了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要信息,給集團(tuán)管控和風(fēng)險防范帶來潛在隱患。

          2 提升集團(tuán)管控能力的協(xié)同辦公平臺建設(shè)內(nèi)涵和做法

          2.1 協(xié)同辦公平臺的內(nèi)涵

          ? ? ? ?集團(tuán)型企業(yè)的協(xié)同管理是指公司各職能部門和各級企業(yè)在公司治理的基礎(chǔ)上,圍繞集團(tuán)整體利益最大化的共同目標(biāo),上下聯(lián)動、相互協(xié)作、良性互動,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管理水平提升、資源優(yōu)化配置、以及效益增值。實(shí)施協(xié)同管理,需要有一個信息平臺,能將所有的“協(xié)同”信息及時提供給“協(xié)同”工作的各主體,以讓各類活動達(dá)到協(xié)調(diào)互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)整體效益的最大化。

          ? ? ? ?該集團(tuán)協(xié)同辦公平臺建設(shè)的內(nèi)涵就是按照集團(tuán)管控要求,借鑒國際最佳實(shí)踐,以集團(tuán)總部價值創(chuàng)造和集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)為導(dǎo)向,明確集團(tuán)管控模式,重組業(yè)務(wù)板塊,優(yōu)化資源配置 ;完善組織結(jié)構(gòu),強(qiáng)化總部職能 ;再造管理流程,發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng) ;并通過信息技術(shù),構(gòu)建信息管理平臺,固化管理變革成果,強(qiáng)化總部職能作用,提升資源配置能力,發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng),控制生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險,促進(jìn)組織文化融合,最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的一體化運(yùn)作,達(dá)到集團(tuán)整體利益最大化。

          2.2 建立協(xié)同辦公平臺建設(shè)目標(biāo)和原則

          ? ? ? ?該集團(tuán)協(xié)同辦公平臺建設(shè)的目標(biāo)是 :以集團(tuán)總部價值創(chuàng)造和集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)為導(dǎo)向,協(xié)同辦公平臺為支撐,管理信息系統(tǒng)為手段,最終實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的一體化運(yùn)作和整體利益最大化。該集團(tuán)確定了“要整體最優(yōu)、不要局部最大”、“標(biāo)準(zhǔn)化兼顧個性化”、“強(qiáng)勢推動與變革穩(wěn)定”的實(shí)施原則。

          2.3 建立管控體系

          ? ? ??1)確定集團(tuán)管控的基本方式。該集團(tuán)實(shí)施的是戰(zhàn)略管控,主要通過宏觀調(diào)控、資源整合和管理變革等方式對集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)一管控,以實(shí)現(xiàn)各企業(yè)成員的協(xié)同發(fā)展。宏觀調(diào)控就是通過戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目審批和信貸擔(dān)保等“看得見的手”對下屬企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調(diào)控,以保證其按照集團(tuán)既定的戰(zhàn)略方向發(fā)展。資源整合是指通過協(xié)同辦公平臺搭建集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)集中平臺、人力資源管理平臺、研發(fā)平臺、IT 服務(wù)平臺和供應(yīng)鏈管理平臺為下屬企業(yè)服務(wù)。

          ? ? ??2)合理界定集團(tuán)總部的職能定位。為了實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo),該集團(tuán)確定通過職能管控和制度建設(shè),加強(qiáng)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、兼并收購、研發(fā)和運(yùn)營優(yōu)化等五大核心職能建設(shè)。而制度建設(shè)則通過集團(tuán)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的行為規(guī)范來設(shè)計完善的管理流程、規(guī)章制度和任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系,規(guī)范各級單位的行為與集團(tuán)的戰(zhàn)略方向保持一致。

          ? ? ??3)調(diào)整集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)。集團(tuán)總部從 14 個職能部門調(diào)整為 9 個職能部門、1 個服務(wù)部門,人員由 156 人減至 93 人。從集團(tuán)管控的治理、管理和組織三個層面構(gòu)建了集團(tuán)的管控體系。

          2.4 完善組織結(jié)構(gòu)

          ? ? ? ?針對歷史原因形成的業(yè)務(wù)交叉、布局不合理等問題,該集團(tuán)按照“要整體最優(yōu)、不要局部最大”的原則,開始重組各業(yè)務(wù)板塊,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),13 個板塊縮減為 6個業(yè)務(wù)板塊,進(jìn)一步完善了業(yè)務(wù)布局,各業(yè)務(wù)板塊特色明顯,實(shí)現(xiàn)了集約化優(yōu)勢。通過三級以下企業(yè)清理,企業(yè)縱向?qū)蛹墢倪^去的 6 級減成 3 級。先后清理三級以下企業(yè) 500 多家。

          2.5 優(yōu)化管理流程

          ?為了發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化,該集團(tuán)對核心的流程進(jìn)行了優(yōu)化,消除部門界線,實(shí)現(xiàn)組織之間的橫向連接。根據(jù)集團(tuán)五大核心業(yè)務(wù)職能的要求,重新設(shè)計了集團(tuán)總體流程框架體系,重點(diǎn)優(yōu)化了運(yùn)營、投資、戰(zhàn)略和研發(fā)等核心管理流程。如針對運(yùn)營管理中的原材料采購,重新設(shè)計了煤炭集中采購的流程框架體系,包括采購組織、采購策略和采購流程,將原來分散的、各自為政的煤炭采購行為進(jìn)行集中管控,通過協(xié)同辦公平臺建立了全系統(tǒng)統(tǒng)一的煤炭集中采購流程,以保證集中采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

          2.6 構(gòu)建協(xié)同辦公平臺

          ?為了支撐集團(tuán)管控需求,固化管理變革成果,該集團(tuán)構(gòu)建了符合自身需求的“門戶導(dǎo)向、流程驅(qū)動”的協(xié)同辦公平臺信息系統(tǒng)。門戶導(dǎo)向就是通過軟件,搭建協(xié)同辦公平臺系統(tǒng)的統(tǒng)一入口,實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一應(yīng)用入口、人員賬戶的統(tǒng)一管理和單點(diǎn)登錄。千多個流程。開創(chuàng)了國內(nèi)先河。在系統(tǒng)建設(shè)的過程中,該集團(tuán)按照“以點(diǎn)帶面”的實(shí)施模式,逐步推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)。在系統(tǒng)的實(shí)施過程中先試點(diǎn) 1 家(集團(tuán)總部)— 10 家(二級單位)—1 家(企業(yè)),實(shí)施成功的基礎(chǔ)上再快速推廣到所有三級企業(yè),最終在國內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)了自主設(shè)計的多層級鏈狀組織集中管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。整個協(xié)同辦公平臺信息系統(tǒng)建設(shè)歷時 3年,共計實(shí)施全國 28 個省份,118 家單位,26 大類,1 3千多個流程。開創(chuàng)了國內(nèi)先河。

          2.7 促進(jìn)協(xié)同辦公平臺的深入應(yīng)用

          ? ? ? ?流程及業(yè)務(wù)變革會改變企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣乃至利益格局,從而會產(chǎn)生一些抵觸情緒,所以系統(tǒng)上線后的持續(xù)應(yīng)用就變得尤為重要。該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)率先使用系統(tǒng)處理日常審批事務(wù),發(fā)送商務(wù)郵件,不再接受線下報告、線外郵件,主動成為系統(tǒng)的實(shí)踐者,從而有效地推動了系統(tǒng)在領(lǐng)導(dǎo)層的使用。集團(tuán)管理部門在系統(tǒng)上線后,進(jìn)行上線企業(yè)“回頭看”的考核評比活動,定期發(fā)布系統(tǒng)使用數(shù)據(jù),在全系統(tǒng)的工作大會上發(fā)布系統(tǒng)使用情況進(jìn)行評比和排序,有效推動了系統(tǒng)在全集團(tuán)的使用。

          3 提升集團(tuán)管控能力的協(xié)同辦公平臺建設(shè)效果

          3.1 建立了集團(tuán)一體化協(xié)同運(yùn)作平臺

          ?通過協(xié)同辦公平臺建設(shè),該集團(tuán)調(diào)整了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),形成了化工新材料及特種化學(xué)品、基礎(chǔ)化學(xué)品、石油加工及煉化產(chǎn)品、農(nóng)藥及中間體、輪胎及橡膠制品、化工裝備等六大業(yè)務(wù)板塊。各業(yè)務(wù)板塊得到加強(qiáng),優(yōu)勢更加集中,主業(yè)更加突出,充分體現(xiàn)了集團(tuán)的規(guī)?;瘍?yōu)勢和產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng),促進(jìn)了集團(tuán)的一體化運(yùn)作,保證了集團(tuán)總體利益最優(yōu)。

          ?通過加強(qiáng)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、兼并收購、業(yè)務(wù)尋發(fā)和運(yùn)營優(yōu)化等五大核心職能的建設(shè),完善了集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu),搭建了集團(tuán)總部在戰(zhàn)略、財務(wù)、人力、研發(fā)、IT 和供應(yīng)鏈方面的運(yùn)作平臺。實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)的煤炭集中采購,年節(jié)省煤炭采購費(fèi)用 5600 多萬元 ;天然膠的集中采購,有效降低了采購成本,年節(jié)省資金 7 千多萬元。通過組建財務(wù)公司,實(shí)行資金集中管理,提高了資金使用效率,防范了經(jīng)營風(fēng)險,年節(jié)省財務(wù)費(fèi)用 1 億多元。組建唯一的數(shù)據(jù)中心,為全集團(tuán)的信息系統(tǒng)提供了共享服務(wù),提高了 IT 運(yùn)維能力,減少了重復(fù)投資,完善了 IT 組織建設(shè)。保障了全集團(tuán)的一體化運(yùn)作,發(fā)揮了業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng),實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體利益最大化。

          3.2 提升了集團(tuán)管控能力和管理水平

          ? ? ??通過實(shí)施協(xié)同辦公平臺,推動了管理變革,固化了管理變革成果,加強(qiáng)了集中管控能力。一是固化了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)果,保障了變革成果的落地實(shí)施。二是建立了集團(tuán)統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)體系,實(shí)現(xiàn)了對各級企業(yè)和各業(yè)務(wù)、崗位、流程的全面覆蓋,充分發(fā)揮了流程標(biāo)準(zhǔn)化在集團(tuán)管控中的基礎(chǔ)性作用。三是提升了企業(yè)精細(xì)化管理。例如通過標(biāo)準(zhǔn)的流程效益分析,能夠統(tǒng)計分析集團(tuán)1 3 千個業(yè)務(wù)流程每月的發(fā)起量和結(jié)束量,并能進(jìn)一步分析各業(yè)務(wù)在每年中的變化和波動情況,發(fā)現(xiàn)問題、督辦積壓,提高了各業(yè)務(wù)部門工作的計劃性,進(jìn)一步提高了工作效率。四是提高了信息化管理水平。解決了集團(tuán)總部之間由于流程不順暢導(dǎo)致縱向信息溝通和交互困難,規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)格式、集中的部署方式,消除了企業(yè)之間的信息孤島。

          3.3 有效防范了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

          ? ? ??通過協(xié)同辦公平臺構(gòu)建了以流程控制為主的投資決策體系,建立了科學(xué)系統(tǒng)的投資決策流程,規(guī)范了投資行為,控制了投資風(fēng)險,進(jìn)一步加強(qiáng)了投資管理,有效地杜絕了“先建后批”等各種違規(guī)行為的出現(xiàn)。通過協(xié)同辦公平臺規(guī)范的流程支持和標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)格式及表單樣式,規(guī)范了財務(wù)管理,控制了經(jīng)營風(fēng)險。通過協(xié)同辦公平臺的集中招標(biāo)功能,保障所有重點(diǎn)項(xiàng)目均通過協(xié)同辦公平臺進(jìn)行招標(biāo),提高了招標(biāo)工作的透明性,降低了采購風(fēng)險。

          4 結(jié)語

          ? ? ? 綜上所述,大型集團(tuán)由于其組建歷史、組建的形式、管控方式以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同,對信息化的需求也不同。但毋庸置疑的是,管控和協(xié)同是多數(shù)大型集團(tuán)都要認(rèn)真考慮的問題。企業(yè)應(yīng)用的信息系統(tǒng)眾多,如 OA、ERP、CRM、SRMMES 等,對管控和協(xié)同都有不同的支撐作用,全部實(shí)施肯定效果最佳。但是,如果大型集團(tuán)處于組建初期,需要在最短的時間實(shí)現(xiàn)管控協(xié)同,統(tǒng)一的協(xié)同辦公系統(tǒng)(OA)無疑是最佳選擇。另外,集中、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、共享”的原則對所有大型集團(tuán)都有很好的借鑒作用。

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