一．電信企業(yè)績效管理的主要內容

首先，需要向讀者闡釋一下"績效管理"一詞的完整含義。即：它是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、管理者和職員全部參與進來，管理者和職員通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責、管理的方式和手段以及職員的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助職員清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與職員一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

概念中，有幾個值得特別注意的地方：第一，系統(tǒng)性：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟與操作；第二，目標性：績效管理強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用；第三，強調溝通：溝通在績效管理中起著決定性的作用，績效管理的過程就是職員和管理者持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式；第四，強調過程：績效管理是一個循環(huán)過程，這個過程中不僅關注結果，更強調目標、輔導、評價和反饋等環(huán)節(jié)的執(zhí)行。

因此，績效管理體系是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向建立起來的一套科學的管理體系.作為人力資源管理的核心內容，它通過將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用（反饋）四個階段緊密結合起來，逐步形成促進職員良好行業(yè)、激勵管理者與職員共創(chuàng)佳績的新人力資源管理模式。

在電信企業(yè)的經營與管理過程中，績效管理體系的實施具有極為重要的戰(zhàn)略意義。一個企業(yè)能否做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的，同樣能否正確地實施戰(zhàn)略也是重要的，在這個過程中，績效管理發(fā)揮著無法替代的巨大作用。電信企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必然通過組織體系落實到每個崗位和人頭，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標?？冃Ч芾砭拖褚粭l線索把每個職位串聯(lián)起來，給每一位員工都賦予戰(zhàn)略任務。通過制定每一個員工的績效目標，使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。

因此，電信企業(yè)績效管理的主要內容可以總結為：通過有效的目標分解和逐步逐層的切實落地幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略。并在此基礎上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。

二．電信企業(yè)績效管理中的誤區(qū)

目前，我國電信企業(yè)普遍引入績效管理方法，輔助戰(zhàn)略實施。其中最主要的做法是企業(yè)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標設計一系列關鍵考核指標（KPI）與獎罰機制，利用這些指標引導各崗位員工朝公司確定的方向努力。與以往強調自我責任感、職業(yè)道德等激勵方式相比，這種通過考核個人績效并與利益獎罰相掛鉤的方式，極大程度的調動了企業(yè)各崗位員工的工作積極性，帶來了我國電信企業(yè)戰(zhàn)略實施效果、運營效率的普遍提升。但，我們必須承認，這種績效考評模式并非是績效管理方法和思想的全部內容，而且過份依賴績效考評的績效管理方式也已經給我國電信企業(yè)帶來了許多弊端。

首先，最直接的結果是，企業(yè)中每個崗位、每個員工只關注于考核自己的指標，努力完成各自的考核目標，而缺乏相互之間的協(xié)調一致性，個體行為缺乏從公司戰(zhàn)略高度考慮的全局性。其次，企業(yè)年度績效考核指標的制定缺乏一致性、連貫性，變動時對各崗位、各員工的宣貫也不夠，導致各崗位員工為了減少績效指標變動對個人考核結果的影響，在主要工作中堅持"平均主義"、"平衡主義"做法，而與公司績效的戰(zhàn)略導向有所背離。再者，幾年的績效考核下來，企業(yè)績效管理工作變成了單純的"考評"，而非管理，各崗位、員工的壓力在增加，工作積極性在提高，但企業(yè)的戰(zhàn)略方向并沒有突出，主要管理流程并沒有明顯的改善，績效管理的效果被大大降低。

總之，現(xiàn)階段，我國電信企業(yè)在績效管理中普遍表現(xiàn)出以上三個主要問題，已經在相當程度上制約了企業(yè)績效管理工作的實施效果。追其原因，筆者認為，這種問題的存在與我國目前的電信企業(yè)管理現(xiàn)狀有關，諸如：管理者的觀念沒有轉變，企業(yè)員工的素質水平層次不齊，企業(yè)管理體系不清析、不完善等，但更主要的原因是企業(yè)管理者（尤其是企業(yè)的高層領導）對績效管理認識上存在誤區(qū)，從而導致了績效管理的方向性錯誤。這些誤區(qū)主要表現(xiàn)在以下兩方面：

第一，?將績效考核等同于績效管理。

這是電信企業(yè)管理者中比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義。沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效考核，認為做了績效評價就是績效管理。這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是管理者和職員持續(xù)的雙向溝通的一個過程。而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。在現(xiàn)實中，電信企業(yè)的管理者往往認為績效評價的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效評價指標與方法，以實現(xiàn)績效管理。結果導致他們在尋找績效評價方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。相反，考核指標和辦法的經常變動，更降低了績效考核的意義?？梢哉f，這種觀念不轉變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何實質的改變。

第二，?認為績效管理只是人力資源部的事情。

電信企業(yè)中，一個普遍的錯誤認識是：人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。公司總經理只做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，這也是我國電信企業(yè)的績效管理得不到有效實施的一個重要原因。沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任。相反，人力資源部在績效管理實施中應主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作。而推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和戰(zhàn)略指導。并且，高層的努力不只是每年績效考核開始前的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到以戰(zhàn)略為導向的績效管理的完全實施，以及績效管理系統(tǒng)的進一步完善更新。所以，我國電信企業(yè)的主要決策者們應該迅速轉變觀念，明確自身以及人力資源部在績效管理中的責任分工，積極當好人力資源部的領導者、支持者和拉拉隊，領導人力資源部將這項重要的工作推行下去。

三．電信企業(yè)如何有效實施績效管理

實踐中，電信企業(yè)的管理者都普遍承認績效管理的重要性，但運作起來，也普遍感到績效管理效果總令人不甚滿意--員工績效結果無法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標；考核過程猶如走過場等等。綜合以上分析，筆者認為，其根源在于：管理者對績效管理認識上的誤區(qū)，對績效考核與管理本質間的關系缺乏準確理解和有效的把握；即：錯誤的認為績效考核只是管理者對員工工作結果的考評，而并非是管理者與員工之間在目標引導下的互動、評價、交流和共同提升的管理過程。

借鑒先進經驗，我國電信企業(yè)實施成功的績效管理的關鍵在于：首先，管理者切實把握績效考核與管理本質的正確關系：樹立面向員工、服務員工的績效考核理念，以戰(zhàn)略導向對其工作業(yè)績實施科學評價與反饋，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與員工發(fā)展的協(xié)調同步；其次，按照自上而下的原則，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為部門目標，部門目標再分解為各崗位任職員工的工作計劃和職責任務；第三，通過合理的資源配置和組織管理，確保各崗位員工完成其個人的目標計劃，順利履行其職責任務，企業(yè)戰(zhàn)略目標和部門目標的實現(xiàn)便水到渠成。具體實施過程建議如下：

第一，一個前提--認真做好公司各崗位員工的職務分析。

因為績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從各崗位員工的職務說明書得到的，所以，一個必不可少的前提工作就是進行職務分析，制定職務說明書，針對每個崗位員工的工作進行認真細致的分析。如今，在我國許多電信企業(yè)中，這項工作要么是一個空白，要么只有一個泛泛的崗位描述，極大的阻礙了績效考評辦法制定的科學性與準確性，也影響到績效管理的實施效果。因此，為了更好地推行績效管理，建議我國電信企業(yè)寧可多花一些時間或借助專業(yè)咨詢公司，也要在這項工作上做好做細。

第二，在企業(yè)中高層管理者中，取得對正確績效管理理念的認同和支持。

取得高層管理者的認同和支持，對于績效管理工作的有效實施來說特別重要。首先，必須由人力資源部組織，在高層管理者中宣傳正確的績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者，并形成企業(yè)正確的績效管理理念。然后，在高層管理者的指導和主持下，由人力資源部與之一起推動實施。實施的重要環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的宣貫和意志將之傳達下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到實效。

第三，由人力資源部牽頭組織制定完善的績效管理實施方案。

在取得高層管理者的認同和支持之后，人力資源部門應認真牽頭組織制定企業(yè)的績效管理實施方案，內容主要包括績效管理的政策方針、實施流程、組織保障、管理責任、績效考評辦法等五大部分。但需要說明，方案并不是人力資源部閉門造車的產物，而是人力資源部在充分聽取各部門、各崗位員工真實建議和意見的基礎上，在與公司高層管理者反復溝通的基礎上最終確定的。這是一系列復雜的溝通、交流過程。但只有這樣，該方案才具有實際的可行性，也為其他環(huán)節(jié)的順利執(zhí)行打下了堅實的基礎。

第四，由上到下進行方案的廣泛宣貫與交流。

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹。因此，績效管理方案出臺后，國內電信企業(yè)要在內部利用多種途徑進行廣泛而充分的宣貫與交流，轉變各崗位員工的固有思想，形成新的接受績效管理的理念，為績效管理工作的順利推廣創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍。在宣貫交流的過程中，特別要提到，由高層管理者帶頭傳達、講解和進行交流的效果往往會更加突出，更容易得到廣大部門管理者、員工的重視和參與。同時，在宣貫的過程中，加入績效管理相關知識的專業(yè)培訓，會收到更好的效果。

第五，在實施過程中，管理者與職員之間要堅持不斷的溝通與交流。

首先，績效管理的不斷溝通過程，不僅使管理者能夠及時了解下屬工作任務的完成情況，并為下屬提出建議、提供支持，而且這樣的一系列溝通過程，也是其個人管理方式的調整過程，更是其管理角色的重新定位和管理水平的提升過程。這樣做，不論對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，還是對溝通雙方的自身發(fā)展而言，都是百利而無一害的。其次，在不斷的溝通過程中，要在日常事務上建立由上下級、同級之間構成的定期溝通、交流機制，而在突發(fā)事務上建立起跨級溝通的快速反應機制，在確保溝通的廣泛性、連續(xù)性的同時，降低溝通成本，提高溝通效率和效果。

這里還要特別強調兩點：第一，這種溝通應該是就具體事務的定期溝通機制。即：每次溝通的內容應具有針對性，而不要泛泛而談以影響效率；并且管理者和職員要設定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續(xù)性。第二，溝通具有建設性。溝通的結果能夠給員工今后績效的改善和提高提供建設性的建議，幫助員工提高績效水平，幫助管理者控制戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。