企業(yè)培訓的目的，總的來說就是要解決企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的問題。從目前情況看，企業(yè)培訓效果并不理想，培訓投入產(chǎn)出比相對比較低，這已是擺在教育培訓管理部門、企業(yè)和培訓機構(gòu)面前一個不容回避的問題。如何加強培訓管理，提高培訓質(zhì)量，為企業(yè)做出應有的貢獻？我們從以下三個方面來闡述這個問題：

企業(yè)培訓存在的問題：

佚名認為：根據(jù)“木筒原理”--短板決定容量，企業(yè)培訓首先要找出人力資源配套方面的短板，解決了短板，還要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，強化先頭部隊，然后是整個組織全員的協(xié)調(diào)發(fā)展。落實解決這些問題，具體到培訓流程中，有如下三個環(huán)節(jié)：第一，診斷培訓需求，確定培訓內(nèi)容；第二，選擇并確定培訓機構(gòu)、培訓課程和培訓師資；第三，培訓后的落實。就目前我們企業(yè)培訓的現(xiàn)狀看，這幾個環(huán)節(jié)都不同程度地存在問題。

第一個環(huán)節(jié)：目前企業(yè)基本上是在歲末年初做培訓計劃，通常情況是由各個部門向人力資源部報計劃，企業(yè)的人力資源經(jīng)理從某種程度上說由于人手問題基本上被“人事”方面的事情所困，只有很少的精力來考慮企業(yè)培訓與企業(yè)戰(zhàn)略的配合，通常情況下是人力資源部根據(jù)各部門所報項目和企業(yè)培訓預算進行分配，而部門所參照的只是一個系統(tǒng)中的局部，缺乏從整個企業(yè)組織進行系統(tǒng)考慮，有的就是跟風來確定培訓內(nèi)容，如2003年是戰(zhàn)略，2004年是執(zhí)行力，2005年強調(diào)細節(jié)……，培訓需求診斷的精確與否對培訓效果至關(guān)重要。

第二個環(huán)節(jié)是培訓機構(gòu)和師資的選擇，目前我們管理類培訓多半依賴外部師資，對師資水平的衡量沒有鑒定標準，對于師資水平很難掌控。企業(yè)選擇培訓師通常有如下幾種途徑：一是委托培訓機構(gòu)承辦，由培訓機構(gòu)請老師，好處是培訓機構(gòu)對師資的了解相對多一些，不足培訓成本必然增加。二是企業(yè)自己直接請老師，途徑有二：一是企業(yè)領(lǐng)導或某負責人聽過某老師的課，覺得不錯，便請來給員工講，其實老總與員工所需內(nèi)容是不一樣的，老總覺得好，不一定適合員工聽。再就是聽人家說某某老師講得不錯，由于企業(yè)、行業(yè)不同，別人說好的老師不一定適合你的企業(yè)。

此外由于整個培訓過程的師資安排缺乏系統(tǒng)性，授課老師之間缺乏溝通與了解，有時難免會有內(nèi)容上的重復或觀點上的沖突，從而造成時間和金錢雙方面的浪費，有時甚至造成員工思想上的混亂。

企業(yè)培訓中還有一種方式，就是派少數(shù)骨干到各大學或科研院所參加各種中長期培訓班，其結(jié)果也是喜憂參半，喜的是企業(yè)培訓了一批中堅骨干管理者，憂的是因為是少數(shù)人學習，少數(shù)人進步，企業(yè)內(nèi)的大多數(shù)員工還停留在原地，參加培訓者學到了新的管理方法和思維，回來后并不能得到充分發(fā)揮，對下有“車頭帶不動車箱”之感，上下彼此不適應，要么回歸原位，要么走人，導致人才流失。