??我們時(shí)?？匆姾芏嗥髽I(yè)因?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)行效率降低、組織結(jié)構(gòu)臃腫、企業(yè)效益急劇下降而著急尋求組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，雖然這些緊急信號(hào)已經(jīng)要求企業(yè)必須做出調(diào)整和變革，但沒有深刻剖析原因便急于進(jìn)行組織變革，往往導(dǎo)致本末倒置，流于形式的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，未對(duì)組織變革的障礙進(jìn)行深層次剖析等等，都使得變革效果大打折扣。那么如何有效調(diào)整組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織變革，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)呢，筆者將以探尋組織變革的深層次原因?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，從流程與組織的關(guān)系中探索組織變革的有效途徑。

一、?探尋組織結(jié)構(gòu)變革的原因

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企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力下降是組織結(jié)構(gòu)變革的直接原因，企業(yè)的內(nèi)外因均有可能導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力下降。

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1、?由于企業(yè)不能適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)宏觀環(huán)境的變化導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力下降。國(guó)民經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策改變、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境調(diào)整等等外部因素存在多變、不確定等特性，使得企業(yè)對(duì)這些外部因素往往不能及時(shí)預(yù)測(cè)，并做出相應(yīng)對(duì)策，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降，直接的反應(yīng)是企業(yè)市場(chǎng)份額降低、企業(yè)效益下降或者資產(chǎn)負(fù)債比重加大，隨之帶來(lái)的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略的改變，而要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)，適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的多變，組織變革成為必然。

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2、?另外，從企業(yè)內(nèi)部自身因素分析，企業(yè)自身管理水平不到位、人才供給不足、機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫、部門職能模糊交叉、制度體系建設(shè)不完善等原因也會(huì)造成企業(yè)難以適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求，從而驅(qū)動(dòng)組織變革。

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3、?從上面兩點(diǎn)分析，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)組織變革主要有兩點(diǎn)目標(biāo)，一是快速適應(yīng)企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，增強(qiáng)組織的靈活性和應(yīng)變能力，使企業(yè)快速適應(yīng)外部市場(chǎng)的快節(jié)奏與高效率，二是實(shí)現(xiàn)組織扁平化，避免機(jī)構(gòu)臃腫，簡(jiǎn)化工作步驟，厘清組織責(zé)任關(guān)系。由此可見，成本控制、質(zhì)量保證、效率水平是衡量一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的核心指標(biāo)，而降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、確保運(yùn)行質(zhì)量，提高運(yùn)行效率，是流程重組和優(yōu)化的三項(xiàng)核心使命，因此要實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力這個(gè)目標(biāo)，通過(guò)流程和組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合成為有效途徑之一。

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二、?構(gòu)建基于流程的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織變革目標(biāo)的有效途徑

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按照BPR（流程優(yōu)化）創(chuàng)始人美國(guó)哈佛大學(xué)博士Michael?Hammer教授的定義，流程優(yōu)化是“追求業(yè)務(wù)流程變革的根本性和徹底性，希望取得成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面的顯著性改善。要求以流程運(yùn)作為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，主張客戶價(jià)值與組織變通，以達(dá)到快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的目的?！绷鞒虄?yōu)化解決的問(wèn)題是，識(shí)別和消除流程中的無(wú)效活動(dòng)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值為導(dǎo)向，確保流程中增值活動(dòng)的最大化，明晰組織責(zé)任主體之間的權(quán)責(zé)劃分，提高企業(yè)整體運(yùn)行效率，促使企業(yè)管理精益求精，但現(xiàn)實(shí)情況是企業(yè)常常出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與流程沒有很好地銜接，流程遷就組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)象，造成了為遷就現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)而忽略流程精簡(jiǎn)的要求，導(dǎo)致工作流程的繁瑣和混亂，從而加劇了企業(yè)運(yùn)行效率的下降和競(jìng)爭(zhēng)能力降低。因此構(gòu)建基于流程的組織結(jié)構(gòu)成為組織變革的必然。

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三、?實(shí)施“一優(yōu)化、二設(shè)計(jì)、三銜接”的策略，順利構(gòu)建基于流程的組織結(jié)構(gòu)，確保組織變革目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

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1、?優(yōu)化流程。明確流程優(yōu)化目標(biāo)，成立流程優(yōu)化小組，小組成員包括了企業(yè)的決策層、管理層與執(zhí)行層，通過(guò)業(yè)務(wù)流程、輔助流程等維度開展對(duì)現(xiàn)有流程的梳理，評(píng)估現(xiàn)有流程管理體系，將企業(yè)整體管理流程拆分成獨(dú)立的流程體系，例如戰(zhàn)略管理流程、生產(chǎn)流程、采購(gòu)流程、財(cái)務(wù)流程等等，突出重點(diǎn)，選擇急需優(yōu)化和改善的關(guān)鍵流程，明確改進(jìn)方向，實(shí)施流程優(yōu)化設(shè)計(jì)與完善，開展優(yōu)化流程的討論與確認(rèn)，最終完成流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)。

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同時(shí)，流程優(yōu)化過(guò)程中需要有三點(diǎn)保障措施，一是企業(yè)核心決策人物的支持與推動(dòng)，在流程優(yōu)化變革過(guò)程中掃除障礙，為順利實(shí)施流程優(yōu)化“保駕護(hù)航”；二是廣泛聽取員工的建議和意見，員工是流程最終的執(zhí)行者，深入廣泛地讓員工參與進(jìn)來(lái)，可確保流程的可操作性與落地；三是堅(jiān)持流程持續(xù)改進(jìn)，流程優(yōu)化不會(huì)一勞永逸，需要企業(yè)決策層和流程優(yōu)化小組持續(xù)地專注和投入，在流程執(zhí)行過(guò)程中不斷完善和優(yōu)化流程。

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2、?設(shè)計(jì)基于流程的組織結(jié)構(gòu)。通過(guò)流程優(yōu)化，界定了企業(yè)的有效工作活動(dòng)，這些有效工作活動(dòng)由哪些責(zé)任主體承擔(dān)便是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容。以流程導(dǎo)向?yàn)楹诵模鞔_企業(yè)的核心功能定位，同時(shí)兼顧精干高效、責(zé)權(quán)利對(duì)等、專業(yè)分工等組織設(shè)計(jì)原則，完成部門設(shè)置，設(shè)計(jì)部門定位與職能，再根據(jù)部門職能要求，設(shè)計(jì)崗位職責(zé)，從而形成系統(tǒng)的組織責(zé)任體系。??????

3、?銜接流程與組織結(jié)構(gòu)。流程與組織結(jié)構(gòu)的銜接主要有兩個(gè)目的，一是清晰劃分決策層、管理層、執(zhí)行層間的權(quán)責(zé)，二是明確各部門、各崗位的權(quán)責(zé)劃分。通過(guò)清晰劃分和界定各層次的職能與職責(zé)，使各部門和員工按照各自的權(quán)力和責(zé)任開展工作，避免權(quán)責(zé)不清，確保組織的順暢運(yùn)行，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

如果把企業(yè)比成一個(gè)生命體的話，組織結(jié)構(gòu)就是骨骼，流程就是生命體的神經(jīng)系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)和流程的完美結(jié)合是企業(yè)正常運(yùn)行的基石，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，構(gòu)建基于流程的組織結(jié)構(gòu)也將是組織變革的主要趨勢(shì)！

作者系麥肯咨詢顧問(wèn)??賀耀東