?大多數的杰出領導者都有一個很重要的共同點：他們的EQ都很高。專業(yè)能力只是主管應該具備的基本能力，高的EQ，才能造就出真正卓越的領導人。盡管每個人的EQ生來就不一樣，但是只要采取正確的方法，領導者仍然可以培養(yǎng)出很高的EQ。您知道EQ是由哪些要素所組成？要有系統(tǒng)地提高EQ，經理人應該采取哪些行動？????

每一位企業(yè)人士都知道這么一個故事：一位很有智慧且能力很強的主管，被拔擢到領導者的地位，最后卻落到失敗的下場；他們也大多知道另一個故事：一位擁有充實--但非杰出--知識及技能的人，被拔擢到相同的位置后，卻一路飛黃騰達。?這兩個故事，顯然支持一般人普遍認同的一個觀點，那就是在尋找一位具備"正確內涵"的領導者時，與其說是一個科學過程，不如說與藝術更有關連。畢竟，卓越領導者的個人風格因人而異。??????????????????

有些領導者個性溫和，善于分析事理：有些領導者則喜歡高高在上地發(fā)號施令。同樣重要的是，不同情境往往要不同的領導風格。例如在購并另一家公司時，最好派一位個性細膩且善于協(xié)商的人主其事；如果公司已陷入危機，亟待大力整頓時，就需要一位能施展魄力的領導者。???????????????????????

大多數有效領導者有一個很重要的共同點：他們的EQ（emotional?intelligence）都很高。?

多數有效領導者有一個很重要的共同點：他們的EQ（emotional?intelligence）都很高。我并不是說智商（IQ）或專業(yè)技術能力不重要，它們和領導者是否優(yōu)秀當然有關連，不過它們多半是"門檻能力"（threshold?capabilities），亦即是它們是晉升為主管應具備的入門能力。

多研究明顯顯示，EQ才是卓越領導的必要條件。就算某人受過全世界最好的學術訓練、擁有最敏銳的觀察力、善于分析事理，且能源源不斷地想出各式各樣的絕佳點子，但如果他（或她）的EQ很低，仍然稱不上是一位偉大的領導者。

過去一年來，我和幾位同事致力于EQ的研究，企圖了解EQ和工作績效，特別是和領導者的工作績效之間的關系。我們觀察到EQ如何左右人們的工作表現(xiàn)。下文將一一探討這些問題，并分別剖析構成EQ的五個要素：自我意識（self-awareness）、自我調節(jié)（self-regulation）、激勵（motivation）同理心（empathy），及社交技巧（social?skills）（請參閱附錄一：EQ的五大要素）。

評估?EQ

多數大公司都聘請有經驗豐富的心理學家，藉著開發(fā)目前已廣為人知的"能力鑒定模型"（competency?model），用來尋找、訓練及培育公司里有領袖潛力的明日之星。這些心理學家亦針對基層主管設計出類似的能力鑒定模型。最近幾年，我搜集并分析了一百八十八家公司的能力鑒定模型，其中大多是全球知名的大企業(yè)，包括朗訊科技（Lucent?Technologies）、英國航空公司，及蘇西信托公司（Credit?Suisse）等。

在分析這些企業(yè)所采用的能力鑒定模型時，我希望能歸納出，究竟是什么能力可以讓員工有卓越的表現(xiàn)，同時我想要進一步了解，該能力對工作績效影響程度為何。我把這些大企業(yè)鑒定員工的能力粗分為三類：

一、純粹技術性技能，如會計、事業(yè)規(guī)則；

二、認知能力，如分析推理；

三、能展現(xiàn)EQ的能力，如與他人合作的能力、領導及推動變革的成效等。

在設計某些能力鑒定模型時，心理學家會請大公司的資深經理人明白地說出，哪類能力最能描述組織內大多數杰出的領導者。在設計另些模型時，這些心理學家則使用較客觀的標準，如事業(yè)部門的獲利率，去評估高階經理人的領導能力，以明了所謂的明星級主管是否真的優(yōu)于較平庸的主管。

接下來，心理學家開始進行密集的訪談及測驗，并做成績評比。此一過程最后產生一張清單，上面列出一位有效領導者應具備的要件。這類清單包含的項目從七個到十五個不等，如主動積極、有策略性眼光等。

當我仔細分析這些資料時，發(fā)現(xiàn)了一件令人驚訝的事實。沒錯，智商的確是卓越績效的動力之一，而具備遠大的眼光及有長遠的方向等認知能力，對一位領導者來說也很重要，然而當我精確計算純技術技能、智商及EQ對卓越績效的貢獻比重時，卻發(fā)現(xiàn)任何層級都一樣：EQ對卓越績效的貢獻比重是其余兩者的兩倍。

我的分析結果進一步顯示：愈到組織高層，EQ愈顯得重要，而技術技能的差異則愈發(fā)不相干。

換言之，一個人的階級越高，他又被視為績效高手，那么他的卓越績效一定和其EQ成正比關系。在比較高階領導者中的績效高手和表現(xiàn)平平者的能力時，近百分之九十是EQ，而不是認知能力方面的差異。

其他學者的研究也證實，高EQ不僅能造就出卓越的領袖，也有助于他們帶領員工發(fā)揮潛能，從而創(chuàng)造出優(yōu)越的工作績效。已故的人類及組織行為知名學者麥克里蘭（David?McClelland）的發(fā)現(xiàn)，就是一個很好的例子。

一九六六年，麥克里蘭以一家全球性食品公司為對象進行一項研究。他發(fā)現(xiàn)，凡具備極EQ的資深經理人，他們所領導的事業(yè)部門每年營收達成率竟然超過目標二成。至于那些EQ很低的資深經理人，他們所領導的事業(yè)部門年營收達成率則低于目標二成。有趣的是，不論是位于美國本土，還是位于亞洲或歐洲的事業(yè)部門，麥克里蘭的研究結果并無任何差異。

這些數字透露了一個極有說服力的事實，也就是領導者的EQ和組織成功之間的關連。同樣重要的是，研究結果顯示，只要采取正確的方法，領導者也可培養(yǎng)出很高的EQ。（請參閱附錄二：EQ能經由學習獲得嗎？）

EQ要素一：自我意識

EQ總共包含了五大要素，第一個就是自我意識。其實早在數千年前，特耳菲（Delphi，希臘古都，有以神諭著名的阿波羅神殿）就有"認識你自己"的神諭了。自我意識意指一個人能深刻了解本身的情緒、優(yōu)缺點、需要及沖動等。自我意識高的人，既不會過度挑剔他人，也不會有不切實際的奢望。相反地，不論是對自己或對他人，他們都誠實以待。

自我意識高的人清楚曉得，他們的心情不僅會影響自己，也會影響到周遭的人，乃至于他們的工作表現(xiàn)。自我意識高的某甲清楚知道，與其面對一個緊迫的截止期限，把自己弄得緊張兮兮的，還不如事先作好計劃，早一點把工作做完。自我意識高的某乙，面對一個要求非常高的客戶，清楚了解自己的情緒一定會受到該客戶嚴刻挑剔的影響，免不了會有挫折感。他也會抱怨："客戶在一些小地方不斷挑毛病，害得我們無法按時交貨。"盡管心里嘀咕，某乙仍會壓抑自己忿忿不平的情緒，轉而去做一些建設性的事。

一個自我意識高的人不僅認識自己的情緒，也相當了解自己的價值觀和所要追求的目標。他知道自己努力的方向，也知道為什么要這樣做。例如，他可能會拒絕另一家公司高薪挖角的誘惑，理由可能是，在那家公司工作并不符合自己的原則或長期目標。

反觀一個自我意識低的人，很可能禁不起同樣的挖角誘惑，而壓抑住原本已很脆弱的價值觀。兩年后，他抱怨道："當時我看到待遇很高，所以我就簽下了合約。誰曉得這個工作這么無聊，對我來說一點意義也沒有。"作任何決策時，自我意識高的人一定會慎重考慮自己的價值觀，會選擇能讓他們發(fā)揮所長的工作。

一個自我意識高的人有什么特征呢？

首先，也是最重要的一個特征，就是這個人很坦誠，以切合實際的態(tài)度對待自己。一個自我意識高的人，會很坦白且不偏離事實地--不見得是真情流露地剖白--說出自己的情緒，及他們對工作可能產生的影響。

以我認識的一家大型百貨公司的經理人為利，她對公司針對個人購物者即將推出的一項新服務持保留態(tài)度。她馬上將自己的感覺反應出來。她對同事及上司坦白說出："我很難推辭這項任務。我自己實在沒有意愿，但我別無選擇，因為這是上級交辦的事。請給我一點時間，看看能不能把這件事情做好。"由于她很坦誠地說出自己的感覺，一周后，她轉變態(tài)度，開始完全支持這項任務了。

公司在招募新人時，常要求應征者說出自己的感覺，以測驗他們自我意識的高低。例如，主考官可能會請應征者回憶，他們以前是否有情緒失控，而事后感到后悔的事情。那些自我意識高的應征者，通常會坦白以后，并笑著敘述自己過去發(fā)生的糗事。自我意識高的人另有一個特征，就是他們具有自我解嘲式的幽默感。

到了年終考核員工工作績效時，是經理人確認員工自我意識高低的另一個時機。自我意識高的員工了解自己的優(yōu)缺點，也不會逃避此一話題，甚至會熱切期待他人提供建設性的批評。反觀那些自我意識低的員工，常視要求他們改進的建議為一種威脅，或要他們承認失敗。

從一個人散播出來的自信，亦可評斷其自我意識的高低。自我意識高的人，清楚了解自己的本事，因此不太可能因為承接超過自己能力以外的任務而失敗。他們也知道何時該開口請求他人伸出援手。他們在工作上承擔的風險，事先都加以計算過。如果事先知道自己一個人做不來，他們不會主動要求接受挑戰(zhàn)。簡言之，他們會量力而為。

有位中階經理人受邀請參加由該公司最高主管主持的策略會議。盡管她是與會者中最資淺的一位，她并沒有一直保持沉默，用最虔敬的態(tài)度聆聽其他人的發(fā)言，或表現(xiàn)出很畏懼的樣子。她知道自己有很不錯的頭腦，也很懂得如何表達自己的想法，于是針對公司的策略提出中肯的建議。她并未涉及自己一知半解的領域，因為她清楚知道自己的能耐。

自我意識高的人，清楚了解自己的本事，因此不太可能因為承接超過自己能力以外的任務而失敗。盡管自我意識對一個企業(yè)有諸多的好處，我們的研究卻顯示，在尋找未來的領導者時，許多資深經理人卻未給予應有的重視。許多經理人誤以為坦白表達自己的感情是一種懦弱的象征，因此當員工敢公開承認自己卻失時，并未給予他們一樣的尊重。在經理人心目中，這些知難而退或很快就打退堂鼓的員工，還沒有"強悍到"能夠領導其他人的地步。這些資深經理人的想法完全錯了。一般人不僅不會瞧不起坦白的人，反而會更加敬佩和尊重他們。其次，一位領導者必須根據對自己，乃至于對他人能力的正確掌握，作很多的決策。例如，我們是否有能力管理擬購并的公司？我們是否在半年內推出新產品？對自己誠實的人，也就是自我意識高的人，也會用相同的態(tài)度對待自己所管理的企業(yè)。

EQ要素二：自我調節(jié)

生理上的沖動左右了人類的情緒。盡管人不可能完全沒有情緒，但我們卻能透過一些方法來加以管理。自我調節(jié)是EQ的第二個要素。它就像是一種持續(xù)自我對話的過程，使我們不必受制于經常上下波動的情緒。習于作此自我對話的人，和他人一樣，也會碰到情緒的高低潮，不過他們卻學會了控制自己情緒的方法，甚至能將陷于低潮的情緒導引到對自己有利的地方。

假設一家公司召開董事會，某高階主管親眼目睹自己所帶領的一個小組，簡報時錯誤百出。事后，大家的心情都很低落。該主管當然很想拍桌子大發(fā)一頓脾氣，高聲痛斥小組令他丟人現(xiàn)眼；或慢慢踱著方步，用冰冷的眼光狠狠地瞪著小組每一位成員。

但如果該主管懂得自我調節(jié)的妙用，他就會選擇另一種方法。他會很小心地選擇等一下要用的字眼，一方面指出該小組的確作了一次差勁的簡報，但會盡量避免遽下斷語。接下來，他會設法找出簡報失敗的原因：是個人努力不夠？還是有其他干擾的因素？主管自己有沒有扮演好他的角色？

想好這些問題后，該主管召集所有小組成員來他的辦公室，攤開整個事件，并坦誠說出自己的感覺。然后，他把自己分析該事件的結果告訴他們，并提出一個妥當的解決之道。

自我調節(jié)對領導者而言為什么那么重要呢？

首先：一個能夠控制自己情緒及沖動--也就是講理--的人，有辦法塑造出一個可以彼此信賴的公平環(huán)境。在這樣的環(huán)境下，組織政治和內部斗爭將大大減少，生產力則相對提高。優(yōu)秀人才將聞風前來投靠，不會輕易受高薪的誘惑，被挖角到競爭對手的陣營。

此外，自我調節(jié)甚至能發(fā)揮上行下效的功用。當主管以態(tài)度冷靜文明時，大概沒有可能被別人指為是一個易怒的人吧！一個企業(yè)的高階層中脾氣暴躁的主管愈少，即表示整個企業(yè)找不到幾個這種人。

從競爭的角度來看，自我調節(jié)也是領導者不可或缺的一個要素。所有人都知道，今日商場上充滿各種不確定與變數。每天都有企業(yè)購并或拆伙的新聞。新科技以前所未有的速度不斷地推陳出新。惟有能冷靜管理自己情緒的經理人，才能跟得上商場上飛快的腳步。

當管理當局宣布即將要推出一項新方案時，他們不會驚慌失措，匆忙決定采取行動；相反地，他們會冷靜地思考，積極搜集資訊，聽聽更多人的意見。一旦公司正式執(zhí)行該方案，他們就能全力配合。

某些時候，他們甚至扮演帶頭向前沖的角色。我們來看看某大型制造商的例子。五年來，該公司一向購買某應用軟件程序，供經理人搜集及匯整資料、擬定公司策略計劃，并制作報告呈報上級。有一天，管理階層突然宣布，公司決定安裝另一種應用軟件，并全面取代舊有軟件。

所有人都在私下抱怨，認為此舉將嚴重影響既定的工作進度。其中一位經理卻相當地冷靜。她仔細評估了新舊軟件的優(yōu)缺點，相信新軟件很有潛力，能大大提升工作效率。她積極參與新軟件的訓練課程--許多同時都拒絕受訓--最后被拔擢為好幾個事業(yè)單位的主管。部分原因即是，她能有效運用公司引進的新科技。

一個懂得管理本身情緒的人，將給人一種正直的形象。它不僅是一種個人的美德，也是整個企業(yè)的一大競爭優(yōu)勢。

我愿意進一步說明自我調節(jié)對領導者的重要性。一個懂得管理本身情緒的人，將給人一種正直的形象。它不僅是一種個人的美德，也是整個企業(yè)的一大競爭優(yōu)勢。商場上出現(xiàn)許多搞得兩敗俱傷或身敗名裂的消息，都是因為當事人太過沖動的緣故。

許多經理人未經深思熟慮，就用不正當的手段賺取利潤，或用不當的科目開銷花費，或挪用公款，或私心濫權。其實，他們也是有機會朝正途走的。反觀那些懂得自我調節(jié)的經理人，就不會輕易受到類似的誘惑。

我們再來看另一家大型食品公司的例子。該公司和當地配銷商打交道時，負責這項業(yè)務的一位資深主管，一向以作風誠實聞名。他會定期公布公司生產成本的詳細資料，讓配銷商清楚了解該公司的價格結構，給配銷商一種該公司作風很實在的印象，因此和配銷商談判進貨價格事時，很少出現(xiàn)雙方爭得臉紅脖子粗的情景。現(xiàn)在狀況出現(xiàn)了。

為了提高公司獲利率，該主管突然有一股沖動，想要保留一部分的成本資料不讓配銷商知道。然而，衡量過公司長遠利益后，他卻克制了此一不當的沖動。他發(fā)現(xiàn)，任何時候，公司都不能為了獲得短期的利潤，破壞先前和配銷商辛苦建立的良好關系。

經過上述的討論，我們不難發(fā)現(xiàn)自我調節(jié)的特征：具有反省能力，凡事都深思熟慮；不怕面對不確定與各種變革；為人正直--能夠對不當的沖動說不。

和自我意識一樣，自我調節(jié)也未受到應有的重視。那些善于控制自己情緒的人，往往被視為過于老成持重--其慎重處理事情的態(tài)度，當被視為缺乏熱情。而那些脾氣暴躁的人，則被視為"典型的"領袖人物。他們那種暴跳如雷的脾氣，被認為是具備領袖特質及強大權利的表征?？墒钱斶@類主管被拔擢為領導者時，他們的脾氣反而會害了自己。根據我所作的研究結果顯示，壞脾氣絕非構成一位優(yōu)秀領導者的先決條件。

EQ要素三：激勵

如果有一個東西是所有優(yōu)秀領導者都具備的，那就是激勵了。受到激勵的驅策，領導者會全力追求超越自我的成就感，也會設法督促部屬跟隨自己的腳步。"成就感"是這里的關鍵字。許多人均受外在因素的激勵，如更高的薪水、更好聽的頭銜，或到更有名的企業(yè)工作所帶來更高的社會地位等。反觀那些一心想要成為優(yōu)秀領導者的人，反而會選擇到能夠讓他們發(fā)揮所長，讓他們在工作崗位上有成就感的地方工作。

受到激勵的驅策，領導者會全力追求超越自我的成就感，也會設法督促部屬跟隨自己的腳步。如果你要的是真正有潛力的領袖人才，應如何辨識出誰是受到外在因素的驅策，誰是真的想要追求工作上的成就感呢？第一個特征是當事人對工作的熱情（成就驅動力：樂在工作）這種人希望接受更有創(chuàng)意任務的挑戰(zhàn)、樂于學習新事物，而且當他們完成任務時，會感到無比的驕傲。這種人常表現(xiàn)出過人的工作精力，似乎永遠也不滿意于現(xiàn)狀。他們不斷地質疑為什么要這樣做。綜言之，他們熱切地想要找出新的工作方法。

某化妝品公司的一位經理，對現(xiàn)場銷售人員必須花兩個星期時間，才能把銷售報告送給他的漫長過程，感到相當沮喪。最后，他想出了一個解決方法。他利用一套最新的自動電話追蹤系統(tǒng)，每天下午五點自動呼叫每一位銷售人員。銷售人員接到呼叫訊號后，立刻鍵入當天拜訪客戶的次數及成交筆數等資料。于是乎，此一新系統(tǒng)將銷售報告回傳流程，從兩周有效縮短為幾個小時。

這個故事說明了高成就感的人有另兩項特征：一是他們不斷地提高對自己的要求；二是他們習于登記分數。

以第一個特征來說，在主管打年終考績時，這種人經常主動想主管要求新挑戰(zhàn)。當然，一個自我意識高，且有內在激勵誘因的人，一定知道自己能力的限制，但他們絕不會設定能輕易達成績效目標。

其次，一個希望不斷超越自我期許的人，一定很想知道自己、工作團隊，乃至于整個公司的工作進度。（成就驅動力：迅速反饋）

那些不想追求工作成就感的人，對工作進度到哪里及最后的成果并不感興趣。反觀那些受到工作成果激勵的人，常記錄及追蹤一些指標數字，如獲利率及市場占有率等。我認識一位基金經理人，每天早晚都要上網查閱資料，拿自己管理的股票基金價格和四個產業(yè)基準作比較。

有趣的是，看到不利于己的成績時，那些有高激勵誘因的人并不氣餒，仍會保持樂觀的態(tài)度。碰到挫折或失敗，很容易讓人感到心情沮喪或低落時，自我調節(jié)和成就感激勵誘因加在一起，即有助于克服這類心理障礙。這里就有一個很好的例子。某大型投資理財公司的業(yè)績一向良好，不料好景不長，受到經濟不景氣的拖累，該公司已連續(xù)三季出現(xiàn)虧損，導致三家公司客戶轉到其他同業(yè)去了。

不少經理人怪罪外在大環(huán)境，也有人認為是個人因素導致公司遭到挫折。只有一位基金經理人指出，此刻反而是促成公司轉型的大好時機。兩年后，她被拔擢為資深主管。她回憶該次經歷到："那是我一生當中所碰過最棒的一件事。我從那次經驗學到了太多的功課。"

想要知道部屬是否受工作成就感誘因的激勵，這里還有另一個線索：對公司的忠誠度。

如果員工熱愛工作，他們一定也熱愛提供他們就業(yè)機會，并讓他們從工作中獲得成就感的公司。這種人傾向于長期待在同一家公司，不會輕易受到競爭對手高薪的誘惑。

我們不難理解，為什么一個受工作成就感誘因激勵的人，較有可能變成一位優(yōu)秀的領導者。如果你習慣為自己設定較高的績效目標，當你爬到企業(yè)的高位時，是不是也會為公司設定較高的績效目標？同理，超越既定目標及隨時記錄工作進度的習慣，也會傳染給下面的員工。

一個擁有這些特質的領導者，一定會被一群具有類似特質的經理人所圍繞。物以類聚嘛！當然，樂觀和組織忠誠絕對是優(yōu)秀領導者不可或缺的要素。試想如果一家公司的領導者沒有這兩個要素，會是一個什么樣的情景？

EQ要素四：同理心

構成領導者的五大要素中，同理心恐怕是最容易辨認的了。在我們的人生經歷當中，都曾碰過富有愛心及處處為他人著想的老師或朋友，也曾遇到過毫無愛心、從不替旁人設想的教練或上司?？墒堑搅松虉錾?，如果有具備此一特質的人出現(xiàn)在眼前，我們卻吝于夸贊，更不用說獎勵他了。這個特質似乎不適合存在于將本求利、一切講究現(xiàn)實的商場環(huán)境。

同理心在管理實務上的應用是，領導者應將員工的感受，連同其他因素作全盤的考量，以作出最睿智的決策。同理心并不是說，一個人的心腸要軟到"什么事情都要考慮他人的感受"。對一個領導者來說，同理心不表示為了討好所有人，自己一定要和別人有一樣的心情。那不是像一場夢魘，什么事都不要做了？同理心在管理實務上的應用是，領導者應將員工的感受連同其他因素作全盤的考量，以作出最睿智的決策。

請看以下的實例。

兩家大型經濟商決定合并，結果造成許多職位必須裁撤的窘境。其中一個事業(yè)單位的主管立刻召集所有員工，用很沉痛的語調宣布這項不幸的消息，同時公布公司將裁減的員額。另一個事業(yè)單位的主管卻采取不同的做法，他也發(fā)表了一場演講，不過他很直率地道出他的憂慮與困惑，同時答應員工隨時告知他們最新消息，且會公平地對待所有員工。

兩位主管最大的不同就在于同理心。第一位主管過于擔心自己的前途，以至未考慮到比他更焦慮的員工的感受；第二位主管從直覺知道員工可能有的感受，他的話語中即流露出他乃是真心感受到員工的憂慮。如果第一位主管的部門因為許多員工士氣低落，優(yōu)秀人才紛紛離去，而整個跨掉，你會覺得意外嗎？反之，第二位主管仍然受到部屬的愛戴，優(yōu)秀人才并未離職，部門生產力依然不輸以往。

每一個曾參加過工作團隊人都能作證，領導者最難掌握的，就是團隊成員捉摸不定的情緒。處在今日的競爭環(huán)境，領導者應具備同理心的理由至少有三個：工作團隊愈來愈流行；全球化的腳步愈來愈快；以及公司愈來愈需要留住優(yōu)秀人才。

讓我們來看一看一個人應如何迎接帶領一個工作團隊的挑戰(zhàn)。每一個曾參加過工作團隊人都能作證，領導者最難掌握的，就是團隊成員捉摸不定的情緒。領導者常要求所有人達成共識，接下來才能辦事。

不幸的是，連兩個人都很難產生一致的意見，更不用說有許多人組成的工作團隊了。有時，甚至一個只有四、五個成員的工作團隊，里面都有搞小團體的事情。為了一點小事爭論不休，更是家常便飯。因此，團隊領導者必須察覺且了解所有成員不同的觀點。

某大型資訊科技公司的一位行銷經理，被管理當局任命去管理一個另人頭痛的團隊，即需面對上述棘手的問題。該團隊的工作負荷量過重，進度嚴重落后，所有成員均亂成一團。每一個人的神經都很緊張。很顯然地，僅在改善工作流程上著手，還不足以恢復該團隊的元氣，并讓它重新成為公司里的一個高效率的團隊。

于是這位新上任的經理采取了幾個步驟。她安排一連串的一對一面談，傾聽團隊中每一位成員的心聲。她希望籍此了解團隊成員為什么有挫折感、對周遭同僚的評價為何，以及為什么會覺得自已被忽視。

接下來，她鼓勵每一個人開誠布公地說出自已心里的委屈，并提出有建設性的建議，期望籍此把大家的心連在一塊兒。她的同理心幫助她了解團隊成員的情緒成分，結果不僅幫助該團隊發(fā)揮了高度的團隊合作精神，「生意量也相對增加了」--該公司內部許多單位紛紛向它求助。

全球化是日益重要的另一個理由?？缥幕g的對話，常引起不必要的誤會或錯誤。同理心正好是解藥。

富有同理心的人，善于解讀肢體語言，能嗅出對方講話背后所代表的含意，也深刻了解不同文化和民族間存有差及其重要性。

一位美國顧問率領他的小組，向一位日本籍的潛在客戶作簡報。過去對美國客戶作完簡報后，該小組習慣接受一連串炮轟式追問，要求他們回答各式各樣的問題，但這一次作完簡報后，卻是一段長時間的沉默。其他小組成員以為客戶不滿意他們提出的企劃案，于是開始收拾資料準備離去。那位美國顧問卻示意他們停止動作。

跨文化之間的對話，常引起不必要的誤會或錯誤。同理心正好是解藥。盡管該顧問不怎么熟悉日本文化，但他從客戶的臉上看不出有拒絕，而好象是覺得很有興趣，甚至是在沉思的神情。他的判斷是正確的。等到客戶開口說話時，提出的要求竟是立刻簽約。

最后一點是，同理心對留住優(yōu)秀人才特別重要，尤其是處在今日的資訊科技社會。領導者一向都需要有同理心來培養(yǎng)及留住優(yōu)秀人才。今日，失去優(yōu)秀人才的代價更高了。這些人一旦離職，會把公司最重要的財產，也就是知識，一并帶走。

許多公司所實施的教練制度（coaching）或導師制度（mentoring），其目的即在此。

EQ要素五：社交技巧

EQ的前三項要素屬于自我管理的技能，后兩項要素，包括同理心和社交技巧，則屬于人際關系的處理技能。被歸類為EQ五大要素之一的社交技巧，并沒有我們所想象的那么簡單。盡管社交技巧好的人極少是態(tài)度兇惡的，但它絕不僅僅是態(tài)度友善而已。

進一步說，社交技巧好的人表現(xiàn)出友善的態(tài)度是有目的的：不論是對一套新行銷策略的看法，還是對新產品積極支持的態(tài)度，他們期望改變對方，轉而同意其論點。

社交技巧好的人不僅交游廣闊，和各種人打交道時，也能很快地找出雙方的共同點，和對方建立一個和諧的關系。但是并不表示他們是為了社交而社交。他們認為，重要的事是不能靠一己之力完成的，這種人擁有豐沛的人脈關系，一旦有需要時，立刻可以派上用場。

一個善于管理本身情緒，且經常設身處地關心他人感受的人，其人際關系一定也處理得不錯。

社交技巧是EQ中其他要素累計而成的技能。一個善于管理本身情緒，且經常設身處地關心他人感受的人，其人際關系一定也處理得不錯。甚至激勵誘因也有助于社交技巧的培養(yǎng)。還記得嗎，那些受成就感誘因激勵的人，比一般人更樂觀，甚至碰到挫折時也不改其樂觀的態(tài)度。一個樂觀向上的人，不論是在與人對話或交往時，一定會散發(fā)出特有的氣質。他們成為到處受歡迎的人物，不是沒有原因的。

由于社交技巧是EQ中其他要素共同運作的結果，難怪我們在管理實務上看到許多有關社交技巧的表現(xiàn)都那么熟悉。例如，社交技巧好的人善于帶領工作團隊--這是同理心在發(fā)揮作用。他們也是說服他人的高手--這是自我意識、自我調節(jié)及同理心加在一起的結果。

所幸EQ是可經由學習獲得的。其過程當然不容易，不僅需要當事人投入許多時間，更重要的是，領導者必須真正地付出。

具備了上述的技能，這些說服高手當然懂得何時該動之以情、何時該勸之以理。至于激勵，這種人最樂于配合團隊需求。而他們對工作的熱情，無形中也會傳染給周遭的人，促使全體成員通力合作來解決問題。

但有時社交技巧所展現(xiàn)出來的面貌卻不一樣。例如，他們工作時卻不工作：在走廊和同事聊天，或和本身工作似乎毫不相干的人插科打諢。別人認為不重要的事，他們卻認為很有意義。因為他們清楚知道，他們今天剛建立的關系，日后說不定哪一天可以派上用場。

這里就有一個很好的例子

某跨國電腦制造商策略部門的一位主管，在一九九三年時，就預測到網絡將左右該公司的前途。在接下來的一年期間，他找到不少志同道合的同事。他利用自己的社交技巧，建立了一個跨越組織層級、事業(yè)單位，甚至國家疆界的虛擬團隊。

接著，他率領的團隊率先成立了全球大企業(yè)中最早的一個內部網站。此外，在沒有任何預算的支援下，他主動幫該公司報名參加網絡業(yè)者的年會。他和該團隊動用各種人際關系，請大家贊助這項活動，最后籌募到的經費，足夠支付十二個單位派五十人參加上述的年會。

此舉吸引了管理當局的注意。一年后，該公司正式成立了網絡部門，并請這位主管擔任負責人。若不是他不顧傳統(tǒng)的界限，和組織內各階層、各角落的人打交道，根本不可能完成此一艱巨任務。

現(xiàn)今企業(yè)界視社交技巧為重要的領導技能嗎？

答案是肯定的，尤其是和其他要素比起來時更是如此。人們似乎直覺上知道，一個領導者應善于管理人際關系。領導者不是一座孤島。畢竟，領導者的任務乃是透過他人完成工作，社交技巧正好用得上。一個不會表達同理心的領導者，還不如完全沒有同理心算了。

如果一個領導者無法散發(fā)出他對工作的熱情，那么他受成就感誘因的激勵而努力工作，與他下面的人有什么關系呢？簡言之，社交技巧有助于領導者把EQ的諸要素應用于管理實務上。

EQ非常重要，但如果有人因此以為，技術能力和智商對領導者不重要，那就太愚蠢了。技術能力和智商也很重要，但如果欠缺了EQ，領導者就不那么完美了。過去，EQ一度被認為是企業(yè)領導者"有了它也不錯"的東西。如今我們已明了，為了提升整體績效，領導者還非具備EQ不可呢。所幸EQ是可經由學習獲得的。其過程當然不容易，不僅需要當事人投入許多時間，更重要的是，領導者必須真正地付出。一旦培養(yǎng)出高EQ，其回報將是極為豐碩的。為了個人乃至于整個組織，都值得這樣做。

附錄一：EQ的五大要素

自我意識：認識及了解自己的心情，及它們對其他人可能產生何時影響的能力。自信；很現(xiàn)實地自我評估，自我解嘲式的幽默感

自我調節(jié)：控制突如其來的刺激及情緒的能力，或作自我調整；傾向于三思而后行，值得信賴、個性正直，不怕碰到模棱兩可的情境；對改革持開放態(tài)度

激勵：熱情投入工作，但不是僅為了追求財富或名位；經歷旺盛、能執(zhí)著于追求既定目標；有強烈的激勵想要達成既定目標；樂觀進取、面對惡劣情境時亦不改初衷；樂于對組織奉獻所長

同理心：了解他人情緒起伏原因的能力；隨人們情緒反應調整待人方式的能力，對培養(yǎng)及留住人才特別有一套；體察不同文化間細微差異的能力；熱心服務客戶及顧客

社交技巧：善于處理及建立人際關系網路；善于尋找相同點的能力，從而建立和諧的關系，能有效帶領屬下推動改革；有說服他人的能力；對成立及領導團隊特別有辦法

附錄二：EQ能經由學習獲得嗎？

自古以來，人們對領袖是天生的，還是經由后天培養(yǎng)的議題，一直爭論不休。關于EQ的議題也是一樣。舉例來說，人是一生下來就有某種程度的同理心，還是經過一定程度的人生歷練，才知道要設身處地位旁人著想？答案是兩種都是。若干科學研究結果指出，不少人天生就有很高的EQ。然而，心理發(fā)展方面的研究卻顯示，后天的養(yǎng)成教育也很重要。兩者各占多少比重，恐怕永遠也無人知曉。盡管如此，從純學術研究或從管理實務角度來看，經由后天環(huán)境可以學習提高EQ，卻是一個不爭的事實。

有一點是確定的：EQ將隨著年齡的增長而提高。此一現(xiàn)象可以用一個古老的字眼來形容：這個人待人處事更加"成熟"了。即便是某些人已經成熟了，仍然需要接受適當的訓練，好讓他們的EQ分數更高些?？上У氖?，許多號稱能培養(yǎng)領袖技能的教育訓練，包括EQ方面的課程，都是在浪費公司的金錢和學員的時間。問題很簡單：這些課程的訓練重心擺錯了位置，應擺在人腦的另一半。

一個人EQ細胞，大多位于人腦掌管感覺、刺激和沖動的邊緣系統(tǒng)（Limbic?system）中的神經傳遞素（neurotransmitters：在神經細胞之間傳遞脈沖的化學物質）內。有研究顯示，經由長久的練習及回饋，邊緣系統(tǒng)的學習效果最好。

我們拿它來比較掌管數理分析的大腦皮層的學習能力。大腦皮層掌管的是觀念與邏輯。人們藉閱讀使用手冊或銷售指南，學會操作電腦或打電話拜訪客戶的技巧，就是由大腦的這一部分掌管的。無怪乎大多數的訓練課程，均誤以為應該從人腦的這一部分下手，來強化學員的EQ。事實上，我的研究結果顯示，上述訓練課程不僅無益，對人們在工作上的表現(xiàn)反而有害。

想要提高EQ，組織必須改變訓練重心，設法讓大腦的邊緣系統(tǒng)發(fā)揮學習效果。訓練者必須幫助學員打破傳統(tǒng)行為模式，并建立新的行為模式。如此做不僅要花更多的時間，也需采用因人而異的訓練方法。

假設某主管被上級認為缺乏同理心。上級持這種看法的理由之一是，該主管不懂得傾聽的技巧，經常打斷別人的話，也不專心地聽別人在說什么。為了改善這個問題，上級應設法鼓勵該主管作一些改變，一方面學習傾聽的技巧，另一方面學習樂于接受他人提供的回饋。公司不妨安排一位同事或顧問在一旁觀察，幫助該主管了解自己在傾聽技巧方面的缺失，督促他反復練習，并從旁提供建議，讓他真正學會如何聽別人說話。另外，上級也可以安排他去（旁聽）公司里某幾位傾聽技巧不錯的主管，如此也有助于該主管學到正確的行為。經過持久的練習，當事人將獲得豐碩的成果。我認識一位在華爾街上班的經理人。他希望增加自己的同理心--特別是察覺對方反應及了解別人觀點的能力。在這之前，他的部屬非常害怕在他手底下做事。有什么壞消息，部屬甚至瞞著不敢告訴他。難怪當那些真相一一曝光時，令他感到異常震驚?；丶液?，他把實情告訴家人，才發(fā)覺他們老早就知道了。他和家人幾乎是話不投機半句多，久而久之，家人也對他退避三舍。列出自己的問題后，他的顧問要求他在工作崗位上不斷地練習強化同理心，并隨時回報狀況。他先到國外渡了個假，當地的人講的是他完全聽不懂的語言。他細心觀察自己對陌生環(huán)境的反應，同時用開放的態(tài)度去面對一群和自己不同的人。回國后，帶著一顆一周來被陌生環(huán)境折磨得很謙卑的心，該主管請求他的顧問每天或一個星期數次，指點他今后應如何對待不同觀點的人。在工作場合中，他主動抓住各種可能的機會，練習（傾聽）和自己不一樣的想法。他甚至用攝影機錄下自己開會的過程，并要求同事和部屬盡量挑毛病，好讓自己知道是否真的已學會閱讀及了解別人的想法。花了好幾個月的時間，該主管的EQ最后大有改善，并且反映到他的工作績效上。這里要特別強調的是，如果沒有強烈的欲望，并投入一顆專注的心，一個人的EQ不會、也不可能改進。僅參加一次短期研討會，或買一本探討EQ的書來閱讀，不會有什么真正助益。真正學會設身處地替別人設想，從而讓同理心變成一種很自然的反應，遠比學會統(tǒng)計學里的回歸分析難得多。小說家愛默生（Ralph?Waldo?Emerson）曾說道："沒有狂熱投入所獲得的成就，不能算是偉大的成就。"如果你想成為一位偉大的領袖人物，不妨把這句話當成座右銘，努力地提升EQ吧！