隨著國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，國企的規(guī)模、實(shí)力、創(chuàng)新能力不斷邁上新臺階。但在一些核心指標(biāo)上仍和世界一流企業(yè)有著不小差距，想要縮小這種差距，對標(biāo)管理是一種非常有效的手段。通過闡釋優(yōu)秀企業(yè)管理體系和企業(yè)項(xiàng)目化管理范式理論，結(jié)合國有企業(yè)管理現(xiàn)狀，明晰國有企業(yè)管理水平提升路徑，對推動國有企業(yè)深化改革，提升實(shí)力具有重要的理論和實(shí)踐意義。

淡馬錫模式借鑒

一、商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢

隨著新加坡政府經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級，淡馬錫于2009年修改了公司憲章，將公司定位為根據(jù)商業(yè)原則運(yùn)作的投資公司，以追求盈利為最高宗旨，淡馬錫轉(zhuǎn)型為商業(yè)投資公司和主權(quán)財(cái)富基金。淡馬錫商業(yè)模式起點(diǎn)從集聚向聯(lián)盟發(fā)展，從產(chǎn)業(yè)鏈競爭向產(chǎn)業(yè)生態(tài)競爭演變，商業(yè)模式層級高，極具前瞻性、先進(jìn)性和競爭優(yōu)勢。

二、管控模式的化繁為簡

淡馬錫非常重視公司治理，堅(jiān)持公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，主張董事會獨(dú)立于管理層，董事會依據(jù)公司法對戰(zhàn)略預(yù)算、重大投融資、首席執(zhí)行長的委任及繼任計(jì)劃、董事會變動等重大事項(xiàng)保留決策權(quán)。董事會下設(shè)委員會，有獨(dú)立信息渠道協(xié)助決策，選派淡聯(lián)企業(yè)董事，標(biāo)準(zhǔn)是符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及風(fēng)險(xiǎn)管控需要等。淡馬錫管控以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過淡聯(lián)企業(yè)公司治理方式實(shí)現(xiàn)，管理層級扁平化，沒有行政管控一抓到底。淡馬錫對淡聯(lián)企業(yè)董事會建設(shè)堅(jiān)持依法依憲，沒有授權(quán)多少的平衡和拿捏，沒有母子公司無休止的爭議和內(nèi)耗，可復(fù)制的董事會制度使得集團(tuán)管控化繁為簡。?

三、總部經(jīng)濟(jì)價(jià)值的明確定位

淡馬錫人數(shù)不到500人，部門分為三類。第一類是業(yè)務(wù)部門，分別是直接投資部，專注于投資電訊、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和交通后勤等；策略投資部專注于互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)領(lǐng)域投資；證券投資部專注于投資基金和管理證券、債券和現(xiàn)金投資。第二類是職能部門，分別是財(cái)務(wù)部門、審計(jì)部、機(jī)構(gòu)服務(wù)部，為投資部門提供支持，承擔(dān)淡馬錫人事、內(nèi)部審計(jì)和行政功能。第三類是關(guān)鍵管理部門，分別是戰(zhàn)略發(fā)展部，重點(diǎn)管理和研究投資項(xiàng)目；資本資源管理部管理投資組合；公司組織發(fā)展部，關(guān)注人力資源管理和隊(duì)伍建設(shè)，價(jià)值觀建設(shè)等。淡馬錫主要時(shí)間和精力是尋找增量業(yè)務(wù)，優(yōu)化投資組合，不直接干預(yù)淡聯(lián)企業(yè)的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，避免也無權(quán)直接決定管理層的去留，淡聯(lián)企業(yè)作為獨(dú)立法人主體，直接對股東回報(bào)負(fù)責(zé)。

四、激勵(lì)機(jī)制的有效性

淡馬錫薪酬結(jié)構(gòu)多元，除了提供有競爭力的基本薪酬之外，還有短期、中期、長期和實(shí)踐利益共享激勵(lì)機(jī)制。短期激勵(lì)是年度現(xiàn)金花紅，取決于年度業(yè)績目標(biāo)完成情況。中期獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是財(cái)富增值花紅儲備，取決與員工某個(gè)時(shí)期的相對貢獻(xiàn)。長期激勵(lì)是員工可能獲得聯(lián)合投資單位以績效或者時(shí)間為兌換條件的獎(jiǎng)勵(lì)。在實(shí)踐利益共享部分，如淡馬錫某個(gè)時(shí)期投資回報(bào)較低，員工負(fù)數(shù)財(cái)富增值可結(jié)轉(zhuǎn)至下一年度，與取得財(cái)富增值正值加以沖抵。淡馬錫薪酬理念強(qiáng)調(diào)員工的獎(jiǎng)勵(lì)制度與股東利益一致，共同分享收益，共同承擔(dān)損失；注重業(yè)績導(dǎo)向，通過短中長期激勵(lì)組合滿足企業(yè)和員工的多元需求；重視正負(fù)向激勵(lì)并軌方式，如保留在財(cái)富增值儲備賬戶中延遲發(fā)放的花紅，會因公司投資組合不理想被召回或沖抵的可能；關(guān)注員工利益，如個(gè)人財(cái)富增值花紅儲備賬戶結(jié)余為正數(shù)時(shí)，高級管理層將獲得不超過三分之一的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，中層員工提現(xiàn)比例為二分之一，其他員工提現(xiàn)比例為三分之二。?

深投控管理制度創(chuàng)新亮點(diǎn)

一、全面推行“卓越黨建”模式 確保黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)

一是全面加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)不動搖。推動全系統(tǒng)378家獨(dú)立法人企業(yè)“黨建入章”全覆蓋，出臺黨委會議事規(guī)則、黨委研究決定事項(xiàng)清單和研究討論重大經(jīng)營管理事項(xiàng)清單，“先黨內(nèi)、后提交”成為重大事項(xiàng)決策固定程序。二是壓實(shí)主體責(zé)任不放松。推行企業(yè)黨委書記和董事長“一肩挑”、紀(jì)委書記兼監(jiān)事會主席模式，保證黨的組織領(lǐng)導(dǎo)體制全覆蓋。建立黨委領(lǐng)導(dǎo)、紀(jì)委統(tǒng)籌，紀(jì)檢監(jiān)察、監(jiān)事會、財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)、風(fēng)控、內(nèi)控等監(jiān)督資源協(xié)同聯(lián)動的“六位一體”監(jiān)督體系，實(shí)現(xiàn)黨內(nèi)監(jiān)督與法人治理監(jiān)督有機(jī)融合。三是黨建引領(lǐng)發(fā)展不偏航。將黨建工作納入企業(yè)“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度重點(diǎn)工作，作為硬指標(biāo)、硬任務(wù)加強(qiáng)督辦考核。實(shí)施“卓越黨建”工程，培育“黨建”+“園區(qū)樓宇”“產(chǎn)業(yè)服務(wù)”“重大項(xiàng)目”等特色品牌，推動黨建與經(jīng)營業(yè)務(wù)相融互促、服務(wù)國家戰(zhàn)略落地實(shí)施。

二、探索完善“卓越治理”經(jīng)驗(yàn) 構(gòu)建以章程為核心的規(guī)章制度體系

一是建立章程“動態(tài)化調(diào)整”機(jī)制。通過章程明確界定出資人、黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等治理主體職責(zé)權(quán)限，并根據(jù)政策環(huán)境、監(jiān)管體制、轉(zhuǎn)型發(fā)展等形勢變化，動態(tài)修訂完善公司章程、議事規(guī)則和配套制度，確保公司規(guī)范運(yùn)作有法可依、有章可循。二是推進(jìn)實(shí)施“治理型管控”模式。結(jié)合子企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)、法人治理完善程度、市場化水平等因素，“一企一策”指導(dǎo)企業(yè)完成章程修訂，并在章程中明確股東會、董事會決策事項(xiàng)和具體標(biāo)準(zhǔn)，通過派出股東代表、股權(quán)董事在股東會、董事會上行權(quán)履職，確保出資人意志在企業(yè)重大事項(xiàng)決策過程中得到貫徹執(zhí)行。三是率先探索“差異化管控”路徑。對于新收購的民營上市公司，以差異化管控方式參與公司治理，建立以章程為根本準(zhǔn)則、董事監(jiān)事履職為重要抓手、重大事項(xiàng)溝通為必備程序以及緊急情形干預(yù)為兜底保障的“3+1”治理體系，既維持了企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)和企業(yè)家精神，又保證了國有股東不缺位、不錯(cuò)位、不越位，促進(jìn)企業(yè)高效融合發(fā)展。

三、著力推進(jìn)“卓越董事會”建設(shè) 加快從規(guī)范管理向卓越治理邁進(jìn)

一是優(yōu)化董事會成員結(jié)構(gòu)。結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃和主業(yè)方向，聘請金融專家、資深律師擔(dān)任外部董事，建立外部董事占多數(shù)，內(nèi)部董事、專兼職外部董事合理搭配、規(guī)模適中、專業(yè)互補(bǔ)的董事會。二是保障董事會規(guī)范高效運(yùn)作。重點(diǎn)把好董事會運(yùn)作“時(shí)間關(guān)、程序關(guān)、溝通關(guān)、質(zhì)量關(guān)、督辦關(guān)”五道關(guān)口，積極組織外部董事到基層企業(yè)和重點(diǎn)項(xiàng)目調(diào)研，為董事履職和發(fā)揮作用提供支撐；支持董事獨(dú)立客觀發(fā)表意見，形成“開放包容、質(zhì)疑辯論、務(wù)實(shí)高效”的董事會文化，確保重大決策科學(xué)審慎。三是加強(qiáng)子企業(yè)董事會建設(shè)。按照國企改革三年行動方案部署要求，推動105家各級子企業(yè)董事會應(yīng)建盡建、配齊配強(qiáng)完成率達(dá)100%，外部董事占多數(shù)完成率達(dá)100%。結(jié)合授權(quán)放權(quán)改革，推動公司總部及子企業(yè)充分落實(shí)董事會職權(quán)。

四、建立健全“卓越管控”體系 激發(fā)釋放企業(yè)內(nèi)生動力和發(fā)展活力

對標(biāo)世界一流找差距、補(bǔ)短板，建立科學(xué)規(guī)范、系統(tǒng)完備、運(yùn)行高效的管理治理模式。一是突出授權(quán)放權(quán)。學(xué)習(xí)借鑒淡馬錫先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持放活與管好相結(jié)合，層層“松綁”提高經(jīng)營決策效能。深圳市國資委對深投控加大授權(quán)放權(quán)，將投資、產(chǎn)權(quán)變動等多項(xiàng)決策權(quán)授予企業(yè)；深投控董事會對經(jīng)理層加大放權(quán)，大幅調(diào)高投資、借款、擔(dān)保等10個(gè)方面決策權(quán)限；“一企一策”授予子企業(yè)更大的自主決策權(quán)限，極大提高了決策效率、激發(fā)了企業(yè)動力。二是突出人才強(qiáng)企。堅(jiān)持“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，構(gòu)建“選育用留”全鏈條人才工作體系。全面完成25家下屬商業(yè)類企業(yè)經(jīng)營班子整體市場化選聘，434名經(jīng)理層成員全部簽訂任期協(xié)議、經(jīng)營責(zé)任書，任期制和契約化管理實(shí)現(xiàn)全覆蓋。強(qiáng)化考核剛性約束，依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬、決定是否續(xù)聘，有效解決管理人員“能上不能下、能進(jìn)不能出”的問題。三是突出激勵(lì)約束。堅(jiān)持業(yè)績與市場“雙對標(biāo)”，構(gòu)建“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、增量利潤分享為主、收入能高能低”的激勵(lì)約束機(jī)制。公司總部高管人員實(shí)行差異化考核、強(qiáng)制化分布，大幅拉開薪酬差距。“一類一策”推動子企業(yè)對標(biāo)行業(yè)先進(jìn)，建立超額利潤分享、員工跟投、重大項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)考核、限制性股票等長效激勵(lì)約束機(jī)制。

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