1

方向沒有絕對正確，只有大致正確

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一個(gè)公司在自己的漫漫征途中，沒有方向或者方向南轅北轍肯定是不行的，但時(shí)時(shí)要求方向絕對正確是完全不切實(shí)際的。

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我們都不是先知，無論是我們的生活還是從事的事業(yè)，大部分時(shí)候都是以史為鑒，也就是用倒視鏡來預(yù)測未來，怎么可能方向絕對正確？

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一個(gè)公司做到方向大致正確，其實(shí)是件非常不容易的事情：

① 王安因?yàn)椴荒芸吹絇C機(jī)替代小型機(jī)的大致方向而倒閉；

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80年代初，王安靠在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域掌握的先進(jìn)技術(shù)成為全球第五富翁和華人首富，被認(rèn)為是第一個(gè)全球意義上的華人企業(yè)家，連微軟公司的比爾·蓋茨都說，如果王安能完成公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的話，就不會(huì)有他的微軟公司，自己現(xiàn)在可能就是個(gè)數(shù)學(xué)家或律師。

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但王安不主張開放投資，也不相信美國的公司制度，他多次表示，“因?yàn)槲沂枪緞?chuàng)始人，我對公司擁有完全的控制權(quán)，使我的子女能有機(jī)會(huì)證明他們管理公司的能力”。但遺憾的是，他的接班人沒有抵擋住其他新興IT企業(yè)的競爭。

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——摘自2010年10月8日出版的《環(huán)球時(shí)報(bào)》第7版《大交班考驗(yàn)中國家族企業(yè)》一文

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② 柯達(dá)因?yàn)椴荒芸吹綌?shù)字技術(shù)對膠卷全面替代的大致方向而衰落；

③ Nokia手機(jī)王國因?yàn)椴荒芸吹絠Phone代表的智能手機(jī)大致方向而轟然倒地；

④ 微軟因?yàn)橐恢辈荒芸辞宄ヂ?lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大致方向而苦苦掙扎，直到看到并抓住云計(jì)算的大致方向而重獲新生。

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多少大公司倒在方向大致不正確的路上！

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其實(shí)，人類的進(jìn)化也是方向大致正確的結(jié)果。

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我們可能都看過下面這張圖片，人類的進(jìn)化一目了然，從爬行的猿猴開始，從左到右一個(gè)比一個(gè)站得直，一環(huán)扣一環(huán)地進(jìn)化到現(xiàn)代直立人。

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但其實(shí)人類的進(jìn)化并不是如圖所展示有這么絕對的正確進(jìn)化方向，地球的生命進(jìn)化史上從來沒有一個(gè)絕對完美的進(jìn)化鏈條。

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從單細(xì)胞生命到多細(xì)胞生命，從水生動(dòng)物到陸地動(dòng)物，從卵生動(dòng)物到哺乳動(dòng)物，從猿到人，環(huán)環(huán)相扣，進(jìn)化更像是一棵樹上的樹杈，不斷地發(fā)散。

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即使我們僅僅從進(jìn)化這棵大樹上截取人類進(jìn)化這一小叢樹枝，上面也有枝枝叉叉，每一根小樹枝，都代表了人類進(jìn)化中的一個(gè)支系，但其中只有最長的那根樹枝代表了現(xiàn)代人的進(jìn)化過程。

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在已有發(fā)現(xiàn)的化石中，可以探明人類進(jìn)化的相關(guān)的化石就有十五種之多，其中有些化石種類并不屬于現(xiàn)代人類這一脈，是人類進(jìn)化的旁支。

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進(jìn)化沒有絕對正確的方向，只有大致正確的方向。在這個(gè)大致方向的指引下，哪個(gè)族群更能適應(yīng)環(huán)境，更有內(nèi)在活力，就更可能最終占領(lǐng)智慧生命的至高點(diǎn)，并封鎖了其他物種的攀登路徑。

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人類文明發(fā)展到現(xiàn)在，未來更是充滿不確定性。

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在面向數(shù)字化社會(huì)、智能化社會(huì)，面向更不確定的未來，很多公司高管、企業(yè)管理學(xué)家都在反思、重新評估戰(zhàn)略的作用與價(jià)值。

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戰(zhàn)略不是不重要，而是很重要。但是怎么看待戰(zhàn)略本身，以及如何在不斷調(diào)整中推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行更為重要。

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2

成功最大的敵人，是沒有立刻行動(dòng)

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管理大師彼得·德魯克是這樣定義“決策”的：

決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是與非”間的選擇，至多只是“似是與似非”中的選擇。

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在1978發(fā)表于《管理科學(xué)》（Management Science）的一篇有影響力的文章中，亨利?明茨伯格提出了“應(yīng)急戰(zhàn)略”（emergent strategy）概念，將其與“預(yù)定戰(zhàn)略”（deliberate strategy）區(qū)分開來。

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在1994年大獲成功的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書中，明茨伯格向?qū)W術(shù)圈外的商界讀者普及了這一概念。

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與預(yù)定戰(zhàn)略不同，應(yīng)急戰(zhàn)略并非精心籌劃的產(chǎn)物，而是體現(xiàn)企業(yè)對市場環(huán)境變化的即時(shí)反應(yīng)。

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而《哈佛商業(yè)評論》在2014年刊登了羅杰?馬丁（RogerL. Martin）的一篇文章《如果你對自己的戰(zhàn)略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同樣引人深思。

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這篇文章有幾個(gè)核心觀點(diǎn)是非常有意思的：

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① 真正的戰(zhàn)略抉擇必然包含恐懼和不安；

② 為制定真正的戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉擇，甚至下賭注。制定戰(zhàn)略的目標(biāo)是增大成功幾率，而非完全消除風(fēng)險(xiǎn)；

③ 面對戰(zhàn)略決策困局，出于避險(xiǎn)本性，管理者往往依賴熟悉的工具，計(jì)算出企業(yè)發(fā)展方向。為提高市場份額或打入新市場，他們往往花數(shù)周甚至數(shù)月時(shí)間詳細(xì)籌劃，估算企業(yè)應(yīng)對各項(xiàng)資產(chǎn)和能力投入多少，并測算長期成本和收入。這種戰(zhàn)略制定方式非常糟糕；

④ 方向不能保證完全正確，最多只能大致正確，甚至有的階段還會(huì)出現(xiàn)偏差，但我們還要奪取戰(zhàn)略勝利。

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在這個(gè)過程中，組織充滿活力就份外關(guān)鍵。

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任總前一段和我們思想研究院對話時(shí)說：

做事業(yè)就像舞龍，龍頭要抬起來，這就是方向，大致要正確；更重要的是隨后龍身子要舞動(dòng)起來，要有力，整個(gè)龍才能舞起來、活起來。說的就是這個(gè)道理。

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軍隊(duì)里流行這樣一句話：戰(zhàn)術(shù)有千百條，頭一條就是肯打，離開了肯打，其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離開了肯打，一切皆空。

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成功最大的敵人，不是沒有機(jī)會(huì)，而是沒有立刻行動(dòng)。

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對于一個(gè)容易犯官僚主義問題的大公司來說，立刻行動(dòng)、肯打、能打就意味著組織活力。

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阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇在其旗下的湖畔大學(xué)的講課中坦言：

“大部分今天看來成功的所謂戰(zhàn)略決策，常常伴隨著偶然的被動(dòng)選擇，只不過是決策者、執(zhí)行者的奮勇向前罷了。其實(shí)回頭來看，我們很多正確的選擇都是偶然做出的。戰(zhàn)略是打出來的，已經(jīng)總結(jié)出來的戰(zhàn)略基本跟你沒關(guān)系。”

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華為的發(fā)展過程何嘗不是如此？

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3

“取乎其上”就是大致方向正確

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華為當(dāng)年在固網(wǎng)獲得成功后，下一跳的關(guān)鍵是無線領(lǐng)域。但是在無線領(lǐng)域里，華為碰見了巨大的困難，甚至差點(diǎn)就熬不過來。

① 我們當(dāng)時(shí)只有固網(wǎng)的研發(fā)能力，沒有想到無線的技術(shù)門檻那么高，很多關(guān)鍵技術(shù)問題遲遲解決不了；

② 我們只有固網(wǎng)的市場眼界，不知道無線不能插花，只能是整網(wǎng)建設(shè)；

③ 我們更只有國內(nèi)固網(wǎng)的戰(zhàn)略視野，不知道無比巨大的全球無線大世界在等著我們。

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可以說，在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，華為的無線是在方向大致正確與大致不正確之間搖擺。

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之所以最后能走出困境，比同樣煎熬的摩托、阿朗、北電最后多口氣，除了公司不上市、不貪婪更能熬之外，最核心的還是華為的團(tuán)隊(duì)有持久戰(zhàn)斗力，不怕困難，永遠(yuǎn)充滿激情。

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回過頭來想，如果華為不能在無線上熬過去，我們現(xiàn)在就是一個(gè)奄奄一息的固網(wǎng)公司。不會(huì)有現(xiàn)在的“圣無線”，更不會(huì)有什么“神終端”，連現(xiàn)在大家在心聲上斥責(zé)華為云計(jì)算如何如何、AI如何如何的機(jī)會(huì)都沒有。

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華為手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展歷史也是如此。回想華為手機(jī)發(fā)展的過程，犯了不少錯(cuò)誤，走了不少彎路。

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IDEOS、Ascend品牌投了不少錢，估計(jì)快沒有人記得了；原來預(yù)想中主打是D、P系列，Mate只是嘗試性的細(xì)分市場產(chǎn)品，結(jié)果Mate 7大獲成功后，Mate持續(xù)成為華為產(chǎn)品明星，D系列不見蹤影了。?

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回過頭看這幾年消費(fèi)者BG的戰(zhàn)略規(guī)劃，我估計(jì)至少每年的規(guī)劃有四分之一是不到一年就基本失效了，兩年下來，可能一半就失效了。

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但華為手機(jī)怎么就成功了呢？

我認(rèn)為是，首先關(guān)鍵是大致方向正確，在關(guān)注客戶體驗(yàn)、核心技術(shù)、質(zhì)量、往高端品牌發(fā)展、拓展全球市場、端云協(xié)同、按消費(fèi)品規(guī)律運(yùn)作等，一直沒有變。

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然后是整個(gè)團(tuán)隊(duì)在充滿活力和張力、甚至略顯魯莽的老余（余承東）帶領(lǐng)下，踏踏實(shí)實(shí)打好每一場戰(zhàn)，打出來的。?

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老余曾經(jīng)當(dāng)過一段時(shí)間我的領(lǐng)導(dǎo)，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和其他人很不一樣，剛來的時(shí)候，經(jīng)常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”，鼓勵(lì)我們，讓我們瞄準(zhǔn)卓越的目標(biāo)，努力下來，至少能取得中等的成果。

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我理解，這種“取乎其上”就是大致正確的方向。后來，毫無疑問，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)也是這樣被要求的，也是這樣做的。

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我有個(gè)感慨，戰(zhàn)略有的時(shí)候也神奇，就是一個(gè)偶遇接一個(gè)偶遇。

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華為不是處處都正確，而是經(jīng)常犯錯(cuò)誤，iNet、IP DSLAM出錯(cuò)，無線出錯(cuò)，PHS和CDMA繞過彎子，印度市場摔過大跟頭，歐洲市場登陸戰(zhàn)差點(diǎn)被人趕下海，美國市場錯(cuò)失機(jī)會(huì)。

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我們有的時(shí)候戰(zhàn)略正確，有的時(shí)候大致正確，有的時(shí)候甚至大致不正確。

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戰(zhàn)略對的時(shí)候我們能加快發(fā)展，不太對的時(shí)候能及時(shí)調(diào)整。

華為總體上靠的是快，學(xué)得快、做得快、改得快，快的后面是勤奮，勤奮后面就是組織活力，上上下下的組織活力。

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任總為什么在公司這么多年特別推崇“熵減”的管理哲學(xué)？

因?yàn)殪販p的核心價(jià)值就是激活組織和組織中的人。

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因此，我認(rèn)為，在更加不確定的未來面前，“方向要大致正確，組織必須充滿活力”這句話是具有非?，F(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義的。

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4

什么是組織充滿活力？

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組織充滿活力，從字面上，從前后邏輯關(guān)系上，很容易理解為方向大致正確后，下面干活的團(tuán)隊(duì)充滿活力，在給定的方向上嗷嗷叫地往前沖。

也就是領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)方向大致正確，下面干活的負(fù)責(zé)組織充滿活力。?

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多么清晰、完美的分工！

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但我認(rèn)為這是有很大的誤區(qū)。我理解這種充滿活力，是整個(gè)組織上上下下的充滿活力，特別是決策團(tuán)隊(duì)的充滿活力。

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為什么我特別提出決策團(tuán)隊(duì)的充滿活力？

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就是因?yàn)椴淮_定的未來對戰(zhàn)略制定的挑戰(zhàn)越來越大，做到大致正確相當(dāng)不容易，決策執(zhí)行需要充滿活力，決策制定、決策落實(shí)、決策調(diào)整更需要充滿活力，用決策層的開放、努力、敢于自我批判、親力親為來彌補(bǔ)可能的戰(zhàn)略能力缺失。

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毋庸諱言，華為在成為一個(gè)大公司后，大公司該有的毛病，比如機(jī)構(gòu)冗余、層層匯報(bào)、權(quán)利分散、決策緩慢、部門墻厚重等都在發(fā)生。

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我認(rèn)為，其中決策組織缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的擔(dān)當(dāng)，也缺乏彈性，是相當(dāng)大的一個(gè)問題，尤其是在面向一些戰(zhàn)略性的領(lǐng)域，比如云、比如平安城市，比如AI。

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有位曾經(jīng)從摩托羅拉工作多年的高管加入華為成為高管（現(xiàn)已離職）后，歷經(jīng)摩托羅拉的官僚體制折磨，同樣也感受到華為的官僚主義。

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在華為工作多年后，他曾經(jīng)很悲哀地說過，看來，在大公司只能用摔跤（摔跟頭）來學(xué)習(xí)，什么人都推不動(dòng)，只有摔了跟頭、摔痛了才能學(xué)習(xí)，才能有所改變。

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因?yàn)楫?dāng)前面臨更不確定的未來，很多關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)決策難度事實(shí)上大大增加了，公司決策層在相當(dāng)多的時(shí)候變的更為謹(jǐn)慎，這種謹(jǐn)慎就轉(zhuǎn)換為對下面業(yè)務(wù)匯報(bào)部門的地獄式煎熬，評審、評審、再評審。

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比如：

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① 做沒做過市場調(diào)查？

② 做沒做過客戶訪談？

③ 有沒有做過友商分析？

④ 何以證明你這個(gè)邏輯是符合商業(yè)本質(zhì)的？

⑤ 對一個(gè)東西的商業(yè)本質(zhì)是有很多認(rèn)識的，何以證明你的認(rèn)識就高人一籌？

⑥ 何以證明你的價(jià)值是超預(yù)期的？

⑦ 何以證明你的預(yù)設(shè)就是正確的？

⑧ 你的收入、利潤、現(xiàn)金流預(yù)測是什么？為什么能做到？為什么這些不是創(chuàng)造的數(shù)字呢？你怎么保證出現(xiàn)偏差之后進(jìn)行調(diào)整？

……

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匯報(bào)一次接一次，一個(gè)委員會(huì)接一個(gè)委員會(huì)匯報(bào)，下面PPT做了無數(shù)版本，做PPT的人死了無數(shù)腦細(xì)胞。

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其實(shí)，我們都知道，在當(dāng)今復(fù)雜的形勢下，戰(zhàn)略規(guī)劃無法消除風(fēng)險(xiǎn)，最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰(zhàn)略抉擇，管理者必須首先接受這一事實(shí)。

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這種關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，其實(shí)和創(chuàng)業(yè)是非常像的，再有能力的創(chuàng)業(yè)者也無法在出發(fā)之前就想清楚所有的事情。即便是你已經(jīng)想清楚，一旦開始做也會(huì)發(fā)生很多變化。

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絕大多數(shù)公司成功時(shí)的方向和最初設(shè)想的產(chǎn)品都大相徑庭。

創(chuàng)業(yè)者需要在前進(jìn)的過程中根據(jù)市場的情況以及消費(fèi)者的反應(yīng)，甚至是競爭對手的動(dòng)態(tài)來隨機(jī)應(yīng)變。

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這種應(yīng)變就是一種重要的組織活力，而我們正在日益喪失這種寶貴的活力。

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5

什么是決策組織

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我理解，決策組織不是評審組織，是負(fù)責(zé)最終勝利的主管組織，目的是獲取最后的勝利，打仗只是過程，膠片評審只是手段。

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在關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域決策者不能僅是評審者的角色，不能只是懷疑和挑戰(zhàn)，一定要：

第一，能把自己當(dāng)成項(xiàng)目組的一員，深入理解業(yè)務(wù)，主動(dòng)學(xué)習(xí)，少說No，而是一起研究怎么能做到Y(jié)es；

第二，在一個(gè)階段決策完成后，要積極幫助配置資源，確定政策，鼓勵(lì)沖鋒，做好分配，激勵(lì)士氣，因?yàn)檫@些都是戰(zhàn)略領(lǐng)域勝利的關(guān)鍵，決策層不參與，往往下面動(dòng)作就變形了；

第三，在出現(xiàn)新變化后，主動(dòng)積極復(fù)盤，一起調(diào)整戰(zhàn)略和策略。

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這就好像一個(gè)精英小團(tuán)隊(duì)，主管是領(lǐng)導(dǎo)，也是打仗的主力，擼起袖子親力親為，是身先士卒的決策執(zhí)行者，這樣帶著團(tuán)隊(duì)往前奔，才能完成艱巨的挑戰(zhàn)任務(wù)。

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借用克勞塞維茨一句名言：面對戰(zhàn)爭中的不可預(yù)見性，優(yōu)秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時(shí)期一個(gè)也看不出來，但在戰(zhàn)爭時(shí)期是絕對管用。

第一，即便在最黑暗的時(shí)刻也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼；

第二，敢于跟隨這一線微光前進(jìn)的勇氣。

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對于優(yōu)秀指揮員個(gè)人，前者是智慧，后者是勇氣；對于組織來說，前者是大致方向要正確，后者就是組織要充滿活力。

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消費(fèi)正在全面升級，傳統(tǒng)品類的邊界正在逐漸消融，而新的場景化品類正在重塑，消費(fèi)隨機(jī)性大大增加，盒馬鮮生的快速發(fā)展就是一大例證。

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時(shí)代充滿變數(shù)，品類化決策和品牌化決策成為用戶心智的第一入口?；诖?，品牌成為新商業(yè)的第一因。如何在新形勢下構(gòu)建合適的品牌戰(zhàn)略？成為企業(yè)家必須要思考的一個(gè)問題。（本文完）