為什么很多企業(yè)，很難做大做強？

為什么很多企業(yè)，平時沒做錯什么大事，某天突然就不行了？

本文中，行動教育【校長EMBA】宋志平老師，曾帶領(lǐng)兩家央企雙雙進入世界500強的他，從自己的親身經(jīng)歷出發(fā)，與大家分享，企業(yè)不能做大做強一大核心原因——資源整合。

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作者：宋志平

編輯：陳頂天

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資源整合，企業(yè)做大做強的重要途徑

這些年，因為主持了很多整合事宜，我被冠上了“整合者”的名號。我的想法是，做大企業(yè)不能單靠自我的原始創(chuàng)造和積累，還要立足于資源整合，就是“沒有槍、沒有炮，別人幫我們造”。在今天的資源社會，企業(yè)無限多，智慧無限多，故事無限多，做企業(yè)最好的方式就是資源整合，發(fā)揮資源集聚效應(yīng)。

這其中蘊含了一個非常重要的道理：環(huán)境變了，企業(yè)的成長方式也必須改變。

按照經(jīng)典的企業(yè)成長理論，企業(yè)的成長往往是內(nèi)生式成長，關(guān)注的是如何讓企業(yè)內(nèi)部資源得到最大的發(fā)揮，如何依靠現(xiàn)有資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，實現(xiàn)銷售收入和利潤增長。

而在經(jīng)濟全球化、經(jīng)濟轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的今天，企業(yè)除了關(guān)注內(nèi)部，也要關(guān)注系統(tǒng)資源的集成能力與優(yōu)化能力，關(guān)注存量整合形成的資源集聚效應(yīng)和綜合價值的提升。

學(xué)物理、學(xué)化學(xué)的都知道什么叫臨界體積，放射性元素堆到一定體積時就要發(fā)生鏈式反應(yīng)，釋放出巨大能量。做企業(yè)同樣如此。當資本、技術(shù)、人才等各種資源聚集到一起時，就會產(chǎn)生集聚效應(yīng)，一切源于你的想法。

如果不去找資源，一切都是關(guān)上門完全靠自己做，兩耳不聞窗外事，那么費了很多勁兒，吃了很多苦，最后卻可能沒有效果。

記得在2005年的中國建材集團工作會議上，龍永圖講了一句話:“今天的社會競爭，不在于你擁有多少資源，而在于你整合資源的能力?！边@句話很精辟，也很到位。

資源整合是企業(yè)做大做強的重要途徑。像在建材行業(yè)里，丹麥的史密斯公司有130多年的歷史，100多年前就在唐山建了啟新水泥廠的回轉(zhuǎn)窯，啟新由此成為中國第一家出口水泥的工廠。

與發(fā)達國家的百年企業(yè)相比，中國企業(yè)尚處在起步階段，等著小企業(yè)一家一戶地發(fā)展起來再到市場上競爭，就會失去先機。

從產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)業(yè)與資本的結(jié)合，再到產(chǎn)業(yè)、資本與資源的結(jié)合，這一次又一次驚險的跳躍，是大企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。從中國建材和國藥的實踐來看，資本運營也好，聯(lián)合重組也好，管理整合也好，集成創(chuàng)新也好，其核心都是先找到資源，把資源聚集起來，然后找到資源整合的辦法，把各種資源有效地整合在一起，這是企業(yè)成長過程中一個最根本的東西。

實踐證明，整合優(yōu)化是過剩行業(yè)走出困局、企業(yè)實現(xiàn)快速成長的有效方法。有哈佛大學(xué)學(xué)者把這種成長方式命名為 Growth in China，即“中國式成長”，也有人稱之為“宋志平模式”，認為這一模式能復(fù)制到鋼鐵、化工等行業(yè)。

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資源整合，我用了“三盤牛肉”

在建材行業(yè)，中國建材重組南方水泥時進行的汪莊會談幾乎人人皆知。

2007年的時候，浙江水泥行業(yè)成為全國的價格洼地，由于產(chǎn)能嚴重過剩，幾百家水泥廠群雄混戰(zhàn)，競爭異常慘烈，行業(yè)整體虧損。

在這種情況下中國建材準備組建南方水泥，首要的就是爭取到浙江水泥公司、三獅水泥公司、虎山水泥公司、尖峰水泥公司四家大企業(yè)的支持。

2007年4月的一天，我約了這四家企業(yè)的“掌門人”到杭州西湖旁邊的汪莊飯店喝茶。我心中十分清楚，中國建材要打造南方水泥，面前的幾位缺了誰都不行。

這四家公司當時或被其他競購對手盯著，或在謀求自身改革，說服它們加盟中國建材無異于“虎口拔牙”。我們不得不背水一戰(zhàn)，擺下這次違反常規(guī)的茶局。

喝茶的過程，實際上是一場深入溝通的過程，我把中國建材的戰(zhàn)略、文化，以及重組后給大家的條件都講得清清楚楚而且是和顏悅色地講，讓大家都能聽進去。

我對他們說，即使你們引入了四個新的戰(zhàn)略伙伴，也只是聘請了四個“雇傭軍”，還是在打仗，浙江的情況不會好轉(zhuǎn)，只有大家聯(lián)合起來才能達到市場健康化的目的。

管理大師約翰?奈斯比特在《定見》一書中有一句名言:“變革，就要端出牛肉?！焙锰幨鞘裁?，牛肉是什么，要顯而易見。在汪莊會談的談判桌上，我就端出了“三盤牛肉”。

1）公平合理定價，確保創(chuàng)業(yè)者原始投資得到回報。

2）給民企創(chuàng)業(yè)者留有30％的股份。過去民營企業(yè)股權(quán)100％是民企老總的，但可能虧損活不下去，加入中國建材后，通過管理整合與企業(yè)協(xié)同，雖然他們只占30％的股份，但有了利潤，實現(xiàn)了利益共享。

3）對那些有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者給予充分信任并繼續(xù)留用，吸引他們以職業(yè)經(jīng)理人的身份加入中國建材。

這“三盤牛肉”很受歡迎，后來也成為中國建材推動聯(lián)合重組、發(fā)展混合所有制的重要原則。

那天的茶局擺了一整天，最終尖峰水泥的老總退掉了去馬來西亞的機票，浙江水泥退掉了意大利公司的定金，虎山水泥拒絕了化工集團，三獅水泥終止了改制計劃，四家水泥公司都決定加入中國建材。

后來一位原建材局的老領(lǐng)導(dǎo)對我說：“志平，南方這邊的人都在傳一句話一一不能見宋志平，如果見到他，他跟你說20分鐘，你就得乖乖跟他走?！?

我說：“我不是神仙，這些企業(yè)家也不是小孩子，給塊糖就跟著我走，一定是我的話說到了他們的心坎上，或者說解決了他們心里的問題?！?

我覺得那么多企業(yè)嘩啦啦加入我們，原因在于：一是大家本能地愿意聯(lián)合，惡性競爭讓大家苦不堪言，這是個大背景；二是中國建材有合作共贏的格局和胸懷，互利共贏的政策起了很大作用；三是中國建材有包容的企業(yè)文化。

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資源整合背后，是戰(zhàn)略思維

美國橋水基金創(chuàng)始人瑞?達利歐著有《原則》一書。原則實際上就是原理，做企業(yè)的原理是什么?具體包括四條：第一，先定目標；第二，尋找做到目標會遇到的問題；第三，分析找到解決問題的方法；第四，把這件事做成。

這些觀點和我的想法完全一致。為什么中國建材能夠在水泥領(lǐng)域異軍突起，把不可能變成可能？就是因為我們先確立了做大水泥業(yè)務(wù)的目標，之后缺資金找資金，缺技術(shù)找技術(shù)，缺人オ找人オ，企業(yè)也因此被激發(fā)出更多潛能。否則以我們當年的條件，不可能在短期內(nèi)迅速成為行業(yè)巨無霸。

提到做企業(yè)，很多人首先想到的是現(xiàn)有的資源、技術(shù)和人員，有什么條件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是中國人常講的“看菜下飯，量體裁衣”。

這種思路以資源為導(dǎo)向，雖然比較務(wù)實，但在變革時代和企業(yè)轉(zhuǎn)型時期卻不能這樣想。如果總停留于過去的思維，按部就班地發(fā)展，企業(yè)恐怕很難做大。

從有什么做什么到缺什么找什么，是先定目標再找資源的戰(zhàn)略思維。

今天，社會生產(chǎn)力進一步解放和發(fā)展，資源不再是企業(yè)發(fā)展的首要矛盾。資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始，那樣做既沒有必要，也過于迂腐，還會錯失良機。

其實，在一個資源社會、協(xié)作社會里，相對找資源而言，更難的是定目標。

這就好像學(xué)生寫論文，很多人喜歡由老師出題，輪到自己想題目就打怵。因為老師給定了題目，大方向就有了，找好資料，寫起來并不太難。難的是不知道寫什么，目標不明確，無數(shù)次推倒重來。

所以，我常跟同事講，做事情不要總盯著眼前的既有資源，做企業(yè)不怕沒有資源，就怕沒有目標。

企業(yè)的發(fā)展目標和資源配置其實都是戰(zhàn)略問題。由于資源的稀缺性和可選擇性，企業(yè)往往要根據(jù)環(huán)境、機遇、自身條件和目標，將資源在不同的時間、空間和數(shù)量上進行合理分配，追求資源配置的有效性并降低成本。

因此，資源配置要從企業(yè)的發(fā)展目標來考量。企業(yè)最重要的是要樹立一個為之振奮而又有一定追求的目標，一個有吸引力的目標，一個符合邏輯的目標。

如果沒有清晰的目標，只拿眼前的資源做文章，只顧低頭拉車，只能是事倍功半。從戰(zhàn)略的角度看，企業(yè)如何取得成功?簡單來說就是先制定清晰正確的目標，然后努力去尋找所需資源。

當我們把缺失的東西一樣一樣找全并充分發(fā)揮資源配置的功效時，事情就慢慢地做成了。很多企業(yè)的崛起恰恰是因為最初沒有資源，在確定目標后主動去尋找相關(guān)資源，從而實現(xiàn)了快速發(fā)展