?一、緒論

在當今的市場經(jīng)濟環(huán)境下，國有企業(yè)之間的競爭越來越激烈。現(xiàn)今，隨著社會和經(jīng)濟的飛速發(fā)展，國有企業(yè)想在如此激烈的市場競爭中得到穩(wěn)定優(yōu)秀的生存和發(fā)展，就要使高效的人力資源和高效的員工績效考核制度相結合，以此來促進企業(yè)管理的優(yōu)化，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，以便更好地完成組織的目標、達成組織愿景。其中，很重要的一個環(huán)節(jié)就是員工的績效考核，因為個人的績效結果不僅關系到每一個員工的自身利益，也關系著國企本身的長遠發(fā)展，這對企業(yè)的發(fā)展具有巨大意義。同時，國有企業(yè)的績效考核結果對于確定企業(yè)員工的薪金報酬、發(fā)放的獎金及職務的調(diào)整變動等方面都具有直接的影響，不僅如此，這還關系到國有企業(yè)的未來發(fā)展和中國經(jīng)濟的未來前景。為了國有企業(yè)的長期發(fā)展，必須對國有企業(yè)員工績效考核進行改革。?

二、績效考核的基本內(nèi)容

1. 績效考核的準則

一是關鍵指標的準確性；二是考核內(nèi)容的合理性；三是考核過程的公平性；四是考核結果的客觀性。國有企業(yè)要將考核結果與員工切身利益相聯(lián)系，不僅要將績效考核反映到最終結果里，還要落實到細微工作中去。企業(yè)制定考核的指標后，要及時對企業(yè)員工進行公示，讓所有員工都了解和清楚企業(yè)員工績效考核的方式和標準?？冃Э己藨妹鞔_的制度化標準去衡量每名員工的工作效率，掌握員工工作情況。因此，績效考核體系包含的每個指標都應體現(xiàn)它的目的。若績效考核的指標自身無法滿足上述準則，也就意味著績效考核無存在的根本性依據(jù)。

2. 績效考核的內(nèi)容

一共有三個方面：一是績效方面；二是能力方面；三是態(tài)度方面。而作為國有企業(yè)的考核內(nèi)容，首當其沖的就是工作績效，工作績效是績效考核中最重要的內(nèi)容，所以絕大部分國有企業(yè)都將工作績效考核視為年度工作重要的一部分。工作能力可以從績效考核中看出來，同時也能看出來員工對企業(yè)的貢獻程度。工作能力是指員工能否勝任該項工作所具備的素質(zhì)、知識與技能，這些都可以從績效考核中得出。工作態(tài)度就是指員工對待工作積極或是消極，這也決定了員工的工作效率的高低程度，直接影響著員工的薪資福利待遇。

3. 國有企業(yè)績效考核的工具

（1） 目標管理

德魯克認為，一個組織的使命和最終目的都必須轉化為目標，而總體目標則只有分解為更小的目標以后，才能夠被員工更容易的接受和實現(xiàn)，并且，他認為設置的目標應當滿足“SMART”原則。在國有企業(yè)中，關于考核目標的確定，需要讓老板和下屬一起，根據(jù)企業(yè)的總體目標，各自制定目標，并在目標管理的實施階段，管理人員進行權限下放，讓員工做到自我控制，獨立自主地完成各自選擇并確定的工作任務，這樣有利于發(fā)揮員工的主觀能動性、有利于激勵員工的工作積極性、有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造性。而在國有企業(yè)中，目標管理的實施要注意幾個先決條件：參與式的管理模式、組織清晰有序、及時準確的反饋總結。

（2） 關鍵績效指標

關鍵績效指標是指將組織戰(zhàn)略目標逐步分析而最終產(chǎn)生的，具有可操作性，可以用以衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵性指標體系，可以達到提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益的作用。同時，企業(yè)戰(zhàn)略目標也可以被有利促進。關鍵績效指標是一個整體性的指標體系，這其中包含三個層次：組織、部門和個人的指標。

（3） 平衡計分卡

平衡計分卡是一個由財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長等四個方面構成，用來將企業(yè)戰(zhàn)略的總體規(guī)劃轉化為可以進行量化的指標，并且可以有效地去衡量各個指標和具體的目標值，從而制定出與指標相對應的詳細行動計劃方案和預算管理表格。平衡計分卡不只是一個對戰(zhàn)略進行描述的工具，也是平衡很多指標的重要方法，利用平衡計分卡是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

隨著知識經(jīng)濟的快速發(fā)展，績效管理工具正在逐步呈現(xiàn)出以戰(zhàn)略為中心、多維度、多角度、多層次的發(fā)展趨勢。國有企業(yè)應該清晰地認識到使用績效管理工具的優(yōu)勢和劣勢，并結合國有企業(yè)的具體實際，科學合理的應用和完善績效管理工具，以提高企業(yè)的績效管理水平。

4. 績效考核對國有企業(yè)的重要性

（1） 實現(xiàn)人力資源最佳配置

目前現(xiàn)代國有企業(yè)的公司規(guī)模宏大，數(shù)量多，所以設置的崗位也很多，不利于單位組織的改革發(fā)展。通過績效考核可以更明了的看到員工的優(yōu)勢和長處。對員工進行績效考核還能夠為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益，并且對員工自身的發(fā)展也有一定的好處。

（2） 實現(xiàn)按勞分配競爭機制

現(xiàn)如今，由于私人企業(yè)中的競爭十分激烈，所以就會導致一系列的負面連鎖反應，所以企業(yè)要求對員工進行績效考核，如果員工沒有高績效就會被淘汰或者降職，然后導致私企中失業(yè)率較高，會出現(xiàn)較為嚴重的抵觸情緒，工作穩(wěn)定性差，這與國有企業(yè)中工作穩(wěn)定、薪金穩(wěn)定形成對比。國有企業(yè)工作情況相對穩(wěn)定，這樣就會導致國有企業(yè)員工消極怠工，會嚴重影響經(jīng)濟效益。

（3） 充分挖掘人力資源價值

進行績效考核可以有效發(fā)掘員工的優(yōu)點和長處，通過績效考核可以將員工分配到他自己擅長的領域和崗位去，為他個人的價值實現(xiàn)和企業(yè)的經(jīng)濟收益達到最大。如果有“雙擔”人員，則可以讓身兼數(shù)職的人來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，進一步提升其職業(yè)認同。

三、國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在問題

1. 績效考核體系目標尚未明確

我國目前國有企業(yè)所運用的績效考核體系存在問題，首先就包括沒有明確制定績效考核目標，這就導致績效考核目標所具有的針對性不強、有效性不充分。同時，這也會導致制定的績效考核目標的客觀科學性不豐富，可能會使績效考核呈現(xiàn)的最終結果的參考性不夠?？冃Э己说闹黝}目標不明會令員工反感。當前企業(yè)在績效管理和評價中僅是針對績效指標來完成對工作的評價，無法真正指導企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營工作。

2. 管理理念較為傳統(tǒng)

現(xiàn)在還是有很多國企的績效考核方法和理念較為傳統(tǒng)，不敢引進新興的管理理念和方式，導致績效管理思路較為傳統(tǒng)，與新時代企業(yè)發(fā)展需求有一定的脫節(jié)。這樣不能解決員工在工作中出現(xiàn)的問題，也不能及時發(fā)現(xiàn)員工的績效差異，不能進行有效管理。如此便會出現(xiàn)績效考核結果無法有效體現(xiàn)員工的實際情況，進而影響人力資源管理效果。

3. 考核制度不夠完善

完善的考核制度是保障績效考核效果的重要基礎，對考核過程進行科學規(guī)范，但當前的考核制度建設相對滯后，缺乏長效管理機制，無法根據(jù)實際管理情況對相關規(guī)章制度進行及時調(diào)整，無法對考核工作提供有效的制度保障。很多國企雖然設置了考核制度，但是缺乏監(jiān)督環(huán)節(jié)，這樣的員工績效考核如果缺失了其他部門進行輔助、支持和監(jiān)督，就算已經(jīng)制定了有效的考核指標和內(nèi)容，也依然無法達到理想的效果。

4. 考核結果的利用率不高

績效考核結果是人力資源管理的重要依據(jù)，但在實際的管理活動中，考核結果的利用率較低，無法將績效考核與其他管理活動進行有效結合，不利于績效考核價值的高效實現(xiàn)?？冃Э己说慕Y果和現(xiàn)實的聯(lián)系不緊密，就不能將結果運用到員工培訓、職位晉升等管理活動中。國有企業(yè)在進行績效考核之后并沒有對員工公布考核結果，很多員工經(jīng)常質(zhì)疑其真實性，這樣的績效考核的反饋利用率不高、績效考核的作用發(fā)揮不全面。

5. 考核過程缺少溝通機制

考核過程缺少溝通機制考核過程的交流與溝通，對企業(yè)績效考核的有效實施起著至關重要的作用。國有企業(yè)中，管理層次繁多冗長，這就使得管理層和員工之間、管理層和管理層之間的溝通出現(xiàn)問題，從而導致有關績效考核的信息傳遞也會出現(xiàn)問題，最終使員工無法在績效考核中找準自己的位置、不足之處、改進方面和個人價值，更無法從績效考核中得到自我成就感和滿足感?？冃Э己酥腥鄙贉贤C制的話，在很大程度上影響了考核對員工指導作用的發(fā)揮。

四、國有企業(yè)員工績效考核優(yōu)化措施

1. 明確績效考核目標

績效考核的第一步就是要明確績效考核目標，只有先將績效考核的目標確定了才會有計劃和分析。國有企業(yè)績效考核要想建立一個完整的考核體系，就首先要結合企業(yè)的實際情況，再和部門、管理層和員工層進行充分溝通的基礎上，根據(jù)每個部門的不同特點因材施教做出不同的考核指標。適時引入市場化激勵機制，注重結果性指標與過程性指標的均衡，定性指標與定量指標的平衡。不僅如此，企業(yè)內(nèi)部還應當根據(jù)具體實施反應進行適當調(diào)整，加強部門之間的聯(lián)系溝通，適時修訂目標和指標，調(diào)整校改考核方案并確定績效目標。

2. 更新管理理念

作為國有企業(yè)，不應當死守規(guī)矩，應當引進新型管理方式，創(chuàng)新管理理念。隨著時代的發(fā)展和知識的進步，新員工的認知創(chuàng)新也在不斷更迭。作為國有企業(yè)，應當跟進時代的步伐，將新員工的新風尚融入到管理理念當中，循序漸進。管理理念的創(chuàng)新還需要以滿足大多數(shù)人的需求為基礎，才能達到創(chuàng)新管理理念的最大滿意度。

3. 建立完善的績效考核機制

企業(yè)在對員工進行績效考核時需要多角度地看待問題，考核的基本指標就是工作人員是否能夠按時按量地完成每天的工作內(nèi)容，保持績效考核機制的活力與健康。通過制定明確的規(guī)章制度，為績效考核提供一定的參考標準。從績效考核的人員挑選、機制的流程制定、績效目標的確定、績效考核結果的分析、考核結果的利用價值等方面，都要形成一套完成流暢的績效考核機制。混亂的考核機制只會導致考核的不準確性更大，結果的可利用部分更低，終究會是一場績效考核的鬧劇。

4. 加強績效考核結果反饋

當績效考核完成之后，要注意績效考核的反饋結果，這樣有利于員工根據(jù)自己的績效考核結果，發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，進行調(diào)整或更改，從而提高自我能力和工作效率。國企內(nèi)部管理人員應當協(xié)同負責考核的人員，根據(jù)考核結果對此次考核過程進行及時復盤，便于落實考核結果的反饋應用。在績效考核結果的獎懲中，對于表現(xiàn)不錯、過往對企業(yè)公司有重大貢獻的員工需要進行獎勵，使員工能夠在工作中發(fā)揮出自己更大的能力和價值，為企業(yè)的運行提供更大的動力。對于表現(xiàn)情況不太好的員工，要及時進行溝通了解情況，采取相應的處理方法，加強管理。在員工有績效考核相關疑問時，能夠做到及時且準確的回復。

5. 健全績效溝通管理機制

為保障國有企業(yè)績效管理過程中績效溝通工作開展的有效性，必須建立完善的績效溝通機制，持續(xù)性地開展績效溝通。國有企業(yè)應該基于實際，同員工交流討論，努力使管理者和員工之間的雙向溝通具有一定的效果的作用，從根本上提高績效溝通的效率、提高績效評估的結果反饋、更好地滿足員工績效溝通的需求。在制定溝通機制過程中，不根據(jù)目標管理方法，加強每個員工的參與度，盡量使得每名員工都能夠制定自己的績效目標。企業(yè)也要通過績效溝通去及時地發(fā)現(xiàn)問題，找出問題原因、解決問題。與此同時，也需要企業(yè)上下根據(jù)大方向不斷調(diào)整績效指標，最大程度地發(fā)揮溝通機制的積極作用，進而更好地提高組織效率。

五、結束語

國有企業(yè)的管理中，員工績效考核是很重要的一部分。對員工進行必要的績效考核有利于對員工的情況進行詳細的了解，通過績效考核可以為國企的管理提供相應的依據(jù)，改善管理方式，以此來調(diào)動員工的工作積極性。優(yōu)秀的績效考核離不開完善的考核計劃、明確的考核目標和指標，所以要明確考核原則，優(yōu)化考核體系，加強績效考核過程中的溝通，逐步完善內(nèi)部考核制度，讓員工及時了解自己的績效考核結果。高層管理人員要根據(jù)考核結果及時完善管理方法，改進管理手段，為員工的個人成長創(chuàng)造有利條件，讓員工對企業(yè)有歸屬感、對自身有榮譽感、對工作有成就感。同時端正自己的工作態(tài)度，認識自己的不足，不斷地學習和進步，這樣才能在企業(yè)中得到很好的發(fā)展，實現(xiàn)自我價值。國有企業(yè)績效管理工作與企業(yè)溝通水平的高低有著密不可分的聯(lián)系。績效結果的充分利用不僅能夠提升各個員工的工作質(zhì)量，也能體現(xiàn)出績效考核的真正價值，從而提升國有企業(yè)運營的管理水平。因此要完善國有企業(yè)的績效管理溝通渠道，讓員工能通過多種方式表達自己的想法，推動國有企業(yè)管理成效的提升，促進國有企業(yè)整體水平的提高。