對企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者而言，搭班子包括三重職責(zé)：?其一，依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略建立企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)班子；其二，建立整個組織的梯隊計劃；其三，依據(jù)戰(zhàn)略動態(tài)適時調(diào)整班子構(gòu)成。此即柳傳志先生所說的“搭班子”。?

中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展成就了很多人的創(chuàng)業(yè)夢。?我們常常見到這樣的企業(yè)：經(jīng)過十到二十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，成就了一個年營業(yè)額幾十億甚至過百億的企業(yè)集團(tuán)，人員從最初幾個“一同打地鋪的兄弟”壯大為數(shù)千甚至上萬人的團(tuán)隊。?

在野蠻生長似的創(chuàng)業(yè)成功之后，創(chuàng)始人或是董事會（以下統(tǒng)稱“創(chuàng)始人”） 有了新的愿景和發(fā)展藍(lán)圖，亟需開啟職業(yè)化和科學(xué)化的管理實踐。這意味著其團(tuán)隊尤其管理團(tuán)隊能力亟待提升，以確保不辱使命。他們在組織能力建設(shè)中面臨的首要挑戰(zhàn)是如何搭建核心班子。

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這時候，擺在創(chuàng)始人面前的是這樣一個棋局：一端坐著其本人，胸懷百年基業(yè)的理想；另一端坐著很多人，帶著小富即安，固步自封的心態(tài)，有時還坐著一個帶著局限性的自我。

這一局棋的成功將為其所追求的百年基業(yè)提供關(guān)鍵性動力。而要拿下好這局棋，創(chuàng)始人所面臨的，相比其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷是全新的挑戰(zhàn)。依據(jù)筆者在一些企業(yè)參與核心班子構(gòu)建的輔導(dǎo)與咨詢經(jīng)驗，謹(jǐn)分享一些感悟與建議，包括為走好這局棋所能展開的回合與任務(wù)，與業(yè)界專家們切磋。?

第一回合：?確立組織能力需求與架構(gòu)

任務(wù)之一，依據(jù)戰(zhàn)略需求確定關(guān)鍵組織能力需求。其中涉及：

• 班子搭建策略需基于經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，充分考量經(jīng)營環(huán)境，確保其有效履行戰(zhàn)略使命，包括提高企業(yè)經(jīng)營效益，增強(qiáng)核心競爭力和競爭優(yōu)勢。?

• 在考量業(yè)務(wù)復(fù)雜程度基礎(chǔ)上，著眼決策效率，資源規(guī)模效益，創(chuàng)新能力等，決定組織架構(gòu)模式，如：職能型組織，事業(yè)部組織，矩陣組織，控股公司，和網(wǎng)絡(luò)型組織等。??

• 對于剛剛創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)來說， 班子搭建可以邀請外部顧問協(xié)助，讓企業(yè)現(xiàn)有核心團(tuán)隊成員(包括創(chuàng)業(yè)“元老級”人物)一同集思廣益，就經(jīng)營戰(zhàn)略對組織能力，價值鏈設(shè)置，以及人員能力要求達(dá)成共識。?

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任務(wù)之二，確立關(guān)鍵崗位與班子架構(gòu)。所謂關(guān)鍵崗位，對于一個大型公司而言，即“首席”字頭崗位。在確立哪些崗位為“首席”崗位時，根據(jù)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略與價值理念，不同的組織會采取不同的考量。典型的考量維度包括：

• 如何影響財務(wù)效益，如：營業(yè)額，利潤率；

• 如何影響運(yùn)營成效，如：流程優(yōu)化，資源配置；

• 如何影響長期價值創(chuàng)造活動，如：戰(zhàn)略制定，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，成長機(jī)會發(fā)掘，技術(shù)路徑，新產(chǎn)品開發(fā)，人才發(fā)展；

• 如何影響外部客戶，如：市場策略，客戶關(guān)系，新產(chǎn)品推廣，質(zhì)量管理，服務(wù)；

• 崗位價值評價參照系， 如: 市場和其他組織對該崗位的評價；該崗位的市場競爭力；

• 崗位發(fā)揮影響的方式, 如：管理其他關(guān)鍵崗位；影響其他崗位績效；工作需要跨越組織邊界；需要隨機(jī)應(yīng)變的采取對策；

• 崗位發(fā)揮影響的條件，如：需要多方面技能和/或稀缺技能; 需要高度授權(quán);

• 缺位所致影響，如：若任職者離職，對組織的影響程度。?

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需要注意的是，關(guān)鍵崗位與否，可能會與行業(yè)或運(yùn)營特點(diǎn)有關(guān)。比方，一些金融機(jī)構(gòu)會習(xí)慣性的將風(fēng)控職能放在關(guān)鍵崗位上；有些房地產(chǎn)企業(yè)，會將法務(wù)崗位列為關(guān)鍵崗位；一家礦業(yè)公司可能會長期將安全健康環(huán)保崗位列為關(guān)鍵崗位。

企業(yè)的一些特定戰(zhàn)略舉措或項目，也會成為考量要素之一。比方，一家企業(yè)實行大規(guī)模并購，便暫時將并購整合負(fù)責(zé)人列為關(guān)鍵崗位。?

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所有關(guān)鍵崗位將被納入班子。?必要時，考慮到變革管理的挑戰(zhàn)等因素，可以設(shè)置近期架構(gòu)，中期架構(gòu)，和遠(yuǎn)期架構(gòu)。但需要確保這三個架構(gòu)有機(jī)銜接，渾圓一體。

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第二回合：?評估現(xiàn)有人員能力及其差距

任務(wù)之三：客觀地評估現(xiàn)有在職人員的能力。對于一個剛剛走過創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)來說，這無疑是一個極其敏感的話題。

通常做法是：在實施這一評估時，要求大家“集體起立”，讓集體面對一個“全新的”， 僅有首席執(zhí)行官一人，或甚至空無一人的班子架構(gòu)。?

創(chuàng)始人客觀地評估原領(lǐng)導(dǎo)者們是否符合班子崗位要求，是否該有人“坐下”。暫不考慮原下屬人員是否需提拔上位。側(cè)重從績效結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)兩個維度評估。這里所說的領(lǐng)導(dǎo)力，務(wù)必和企業(yè)的核心價值觀高度吻合。?

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任務(wù)之四：明確各位的適配性，根據(jù)替換風(fēng)險決定人員去留與否和輕重緩急。在找出現(xiàn)有人員能力缺口之后，簡單粗暴地讓有缺點(diǎn)的人“坐冷板凳”，對員工不公平，對企業(yè)也未必是好事。在評估人員與崗位的適配性時，需要注意：

• 其一，建議采用知名專業(yè)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)力模型工具，評估核心能力的強(qiáng)弱。?全球著名領(lǐng)導(dǎo)人才顧問公司Boyden基于在全球七十多年的咨詢經(jīng)驗總結(jié)出成功領(lǐng)導(dǎo)所需的九大能力模型（BLM），在全球眾多企業(yè)高管測評中廣受歡迎。

• 其二，講求“跳一跳，夠得著”的原則：選擇有一定能力發(fā)展空間的人選，常常能激勵被任命者為“天降大任”滿腔熱忱。?當(dāng)然需要注意用專業(yè)的方法去把握此所謂“能力發(fā)展空間“的尺度。?

• 其三，需要考慮班子領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的相互匹配。和諧性搭配的班子強(qiáng)于執(zhí)行力。對于一些力求創(chuàng)新的民企而言，班子成員風(fēng)格以適度互補(bǔ)型為佳。最佳實踐表明，積極沖突有助于創(chuàng)新。?

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通過簡單矩陣可以知道：誰是可用人選，誰是不可用人選。接下來，需要評估替換風(fēng)險。可以將所有“老班子成員”的適配性和替換管理難度擱在一個九宮格上，列出替換與否和輕重緩急，并通過該九宮格周期性地回顧，跟進(jìn)與執(zhí)行。?

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第三回合：?尋找缺位的領(lǐng)導(dǎo)者

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任務(wù)之五：決定是“內(nèi)部提拔”還是“對外招聘”。一旦決策好哪一個崗位需要立即尋找合適人選替補(bǔ), 就需要決定是內(nèi)部提拔還是外部招聘 – 這一決策實際上是一個“世界性難題”，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。以下思考維度能有助于創(chuàng)始人有效決策:

• 招聘成本:包括直接成本和間接成本如何？

• 外部人才的可獲得性：是否涉及市場稀缺技能? 專業(yè)技能和“軟技能”哪個重要？

• 內(nèi)部人選的成熟度: 候選人所需技能的最低下限是哪些? 內(nèi)部候選人是否存在？?

• 如屬內(nèi)部提拔，相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)策略如何？是否可行？成本多少？?

• 對外招聘與對內(nèi)提拔各自需要多少時間?

• 對外招聘與對內(nèi)提拔各自的“備胎計劃”以及可能涉及的過度計劃如何？

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常常有人疑惑：“創(chuàng)二代”能不能接班？?筆者的回答是: 為什么不可以？?如果我們選人的標(biāo)準(zhǔn)符合企業(yè)的最高利益，如果我們的選拔流程公平公正，就應(yīng)該鼓勵“創(chuàng)二代”角逐公司的班子成員甚至首席執(zhí)行官的職位。?

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任務(wù)之六：如何選擇和啟用高質(zhì)量的獵頭服務(wù)？?“獵頭”實際名稱為“高管搜尋”。

它是一項專業(yè)性很強(qiáng)的管理咨詢服務(wù), 世界上已經(jīng)形成了非常成熟的搜尋技術(shù)。

無數(shù)實踐證明：高水準(zhǔn)的獵頭顧問能真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴， 低劣的獵頭顧問只會成為企業(yè)的“豬隊友”，給企業(yè)造成損害，甚至帶來災(zāi)難。

作為“首席”字頭的崗位招聘，選擇獵頭時，可以參照以下標(biāo)準(zhǔn)：?

• 獵頭團(tuán)隊的能力結(jié)構(gòu)：行業(yè)知識，職能知識和當(dāng)?shù)貓?zhí)行力；

• 獵頭顧問的識才與辯才能力：利用豐富經(jīng)驗，個人專業(yè)技能，與先進(jìn)技術(shù)手段，準(zhǔn)確評估高管人選對目標(biāo)崗位在技能，文化與動力等方面的適配性；

• 獵頭公司的聲譽(yù)與品牌：?有一些記錄與特征能代表聲名卓著，如：連續(xù)數(shù)年被知名機(jī)構(gòu)列為全球十佳的獵頭公司；長期作為AESC成員，熟悉并承諾奉行AESC行為標(biāo)準(zhǔn)的獵頭公司；在全球成功運(yùn)營幾十年甚至半個多世紀(jì)的獵頭公司；高端客戶的數(shù)量與推薦等。

• 質(zhì)量保障：萬一出現(xiàn)候選人入職后一定時期內(nèi)離職的情況，獵頭公司承諾免費(fèi)填補(bǔ)；

• 禁獵政策：優(yōu)秀的獵頭公司會明確承諾并嚴(yán)格奉行：對一切客戶的禁獵 – 一定時期內(nèi)，不“挖角“客戶的在職員工（外加對成功候選人的禁獵承諾）。?

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任務(wù)之七：著力推行一些高效務(wù)實的培養(yǎng)項目。對當(dāng)選為班子成員的領(lǐng)導(dǎo)者和被列為公司未來高潛質(zhì)人才的員工，都需要本著這樣一個邏輯制定培養(yǎng)計劃：在所安排的培養(yǎng)活動中，“在崗訓(xùn)練”占70%， “閱歷拓展”占20%，“課堂學(xué)習(xí)”占10% 。

需要就學(xué)習(xí)發(fā)展制定明確可量化的目標(biāo)，確保實施。切忌讓該類領(lǐng)導(dǎo)者或員工“開無軌電車”。?

換句話說，企業(yè)需要設(shè)計和實施有效的培養(yǎng)計劃，確保各類渠道的學(xué)習(xí)資源好鋼用在刀刃上。?

另外，需要確保該類學(xué)習(xí)發(fā)展計劃和公司對員工的季度/周期性工作回顧與年度績效評估密切掛鉤，確保學(xué)以致用，避免“學(xué)一套，做一套”。

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第四回合：任命領(lǐng)導(dǎo)者并確保班子成功?

任務(wù)之八：推行有效導(dǎo)入計劃：好的開端等于成功的一半。創(chuàng)始人將確保導(dǎo)入計劃的建立與實施，確保新人或者新班子很快進(jìn)入角色。對于外部“空降”人選， 這一工作顯得更為重要。以下是一些典型的舉措：

• 適時做好前期關(guān)鍵“利益相關(guān)者”的溝通工作；

• 組織和實施有效的公開任命宣傳工作；

• 組織有效的組織，業(yè)務(wù)，文化與工具的培訓(xùn)；

• 創(chuàng)始人勢必要親自參與一些關(guān)鍵的面晤（如與關(guān)鍵客戶和政府機(jī)構(gòu)的見面）；

• 創(chuàng)始人可以考慮對“空降”人選寄予一些“私人訂制”的關(guān)心，由此建立相互間的信任。

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任務(wù)之九：“扶上馬，送一程”。密切跟進(jìn)新人/新班子前6-12個月履職的情況，一來吶喊助威，二來保駕護(hù)航，三來輔導(dǎo)其及時校準(zhǔn)工作策略與工作重點(diǎn)。?

這對于新人/新班子適應(yīng)新角色，應(yīng)對新挑戰(zhàn)，以及保持高績效尤為重要。通過獵頭顧問招聘的“空降”人選，公司可以邀請獵頭顧問參與這一過程，同時要確保輔導(dǎo)與培訓(xùn)安排及時到位。

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上述“四回合九任務(wù)”棋譜只是針對企業(yè)從“創(chuàng)業(yè)”轉(zhuǎn)向“職業(yè)”情形下班子升級所作的一個演示。?

必要時，創(chuàng)始人可以依據(jù)企業(yè)自身所處階段，針對各具特色的戰(zhàn)略需求與組織情形進(jìn)行因地制宜地的安排與決策。創(chuàng)始人務(wù)必有決心贏得這盤棋。如果有人，包括那些“一起打過地鋪的兄弟”想作梗，劉強(qiáng)東說了，“那不是我兄弟！”