就做單件事情而言，需要就事論事，才能把事情理清楚，做完整。但就團(tuán)隊發(fā)展來講，若堅持此道，每個人都是在堅持自己的一塊事，各自為政，那么團(tuán)隊的整體動力就很難形成，這勢必會影響到企業(yè)的發(fā)展。

目前，諸多管理者是由技術(shù)者起家。然而當(dāng)技術(shù)躍升為管理者后，自然不能在同一層面上思考和處理問題了。所以其個體階段“就事論事”的“光榮傳統(tǒng)”應(yīng)該揚(yáng)棄，在堅持的基礎(chǔ)上應(yīng)該積極突破。如果管理者不思“進(jìn)取”，仍堅持“就事論事”的思維習(xí)慣，只會培養(yǎng)出一批“老實(shí)”的干活人，也會給團(tuán)隊帶來不利影響，以下是三種典型的狀況。

1．培養(yǎng)出的部屬“本位主義”強(qiáng)，愛認(rèn)“死理”

“本位主義”者認(rèn)為“自己”是對的，不再接受別的人意見，自我封閉且態(tài)度堅硬；認(rèn)“死理”者則認(rèn)為自己是“有道理”的。

上述二者的共同特點(diǎn)是：排它性很強(qiáng)且愛鉆“牛角尖”。在交流、開會等團(tuán)隊性活動中，難以溝通協(xié)調(diào)，易起隔閡或爭執(zhí)，因為“每個人”都是“對的”。而對其它的事與理則視而不見，也就是沒有視野，個人盲區(qū)擴(kuò)大，思維狹隘，團(tuán)隊內(nèi)個體之間缺乏真正的交流，雖近在咫尺卻形同陌路；更為嚴(yán)重的是，團(tuán)隊也因為其內(nèi)部成員自以為是，而失去與外界聯(lián)絡(luò)和溝通的機(jī)會。“本位主義”導(dǎo)致團(tuán)隊散落，“死理”導(dǎo)致“死團(tuán)隊”，團(tuán)隊的延伸性和發(fā)展力相當(dāng)局限。

2．團(tuán)隊中看破紅塵的“成熟者”較多

什么都懂，什么都能看透，認(rèn)為“天下也就那么點(diǎn)事”。甚至是變態(tài)消費(fèi)先進(jìn)理念：“開會——不開會也能溝通；計劃——計劃趕不上變化；企業(yè)文化——沒文化也是一種文化；要有信念——所以我堅信自己做不到；強(qiáng)調(diào)結(jié)果——所以別考核我的過程了；優(yōu)秀員工——畢竟是少數(shù)人，總會有人領(lǐng)先嘛?！本褪抡撌露裕H有道理。

如果類似的“成熟者”居多存在，將導(dǎo)致團(tuán)隊成員工作沒有積極性、主動性，工作變的沒有意義、生活缺乏成就感和幸福感。他們并沒有“錯”，只是在“就事論事”而已。我們常說的團(tuán)隊老化，就是這樣的?“成熟者”居多，促使團(tuán)隊喪失生命力。而從某種意義上來講，一個團(tuán)隊要發(fā)展，就應(yīng)該是不斷的歸零，扮演“學(xué)生”的角色，因為我們還有新的目標(biāo)。始終保持“新銳”，始終保持“青春”，這才樣的團(tuán)隊才能體現(xiàn)出生命的特征，證明團(tuán)隊是“活著”的。

3．沒有目標(biāo)，只是一味地向下看向后看

向下看——看事，向后看——看過去?？词?，目中卻不見時間的規(guī)劃與推進(jìn)，不見宏觀的協(xié)調(diào)，不見個人目標(biāo)，更不見團(tuán)隊目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)，因為“無法顧及那么多”；看過去，常談過去，過去的功勞與苦勞，用過去判斷未來，認(rèn)為“過去絕對是真實(shí)的事”，甚至還會持續(xù)上演。

這“兩看”，導(dǎo)致過多關(guān)注現(xiàn)實(shí)，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)的重要，不是立足于現(xiàn)實(shí)而是陷溺于現(xiàn)實(shí)，缺乏冒險精神和直追目標(biāo)的勇氣與魄力，易將問題復(fù)雜化；或是一味沉浸在過往的某段經(jīng)歷中，只著眼于一時一事，入井觀天，缺乏宏觀戰(zhàn)略意識，沒有全局視野和長遠(yuǎn)目標(biāo)，就會喪失進(jìn)取機(jī)會，從而喪失競爭力。這樣的團(tuán)隊，工作辛苦感強(qiáng)，問題復(fù)雜感強(qiáng)，且進(jìn)展緩慢，做事情忙而無果，累而無功。久而久之，容易使人陷入疲憊、麻木的狀態(tài)。如同行路人，只盯著腳下的路，忘乎目標(biāo)，“為了走路而走路”，直“累”到寸步難行的境地，仍不知反思，只留下“平凡消磨英雄”的感嘆。

從管理的層面來看，從技術(shù)人到管理者的轉(zhuǎn)變，一個明顯的特征就是從“就事論事”到?“就事論事的突破”。一方面講，每件事情的存在，都有其巨大的意義性價值，關(guān)鍵是是否看到了，挖取利用了。團(tuán)隊要通觀全局，汲取更多積極因素，為我所用，做到整體利(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)益最大化。另一方面，所有的事情都是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而存在，事情之間也是息息相關(guān)的，并非獨(dú)立存在，因此不能只見樹木不見森林，管理者就如同車燈，在迷霧中需要有一定的“能見度”，能夠看的更遠(yuǎn)更多些，才能實(shí)現(xiàn)整體效能最大化。

當(dāng)職務(wù)轉(zhuǎn)型時，習(xí)慣總是需要突破的。自己需要突破，團(tuán)隊更加需要突破“就事論事”，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型入境，可以從兩處入手：

一是平時與團(tuán)隊成員的溝通、工作對話、合作接觸中，在“就事論事”基礎(chǔ)上，還要保留一定的比例來“突破就事論事”。?比如“這事與那事的關(guān)聯(lián)”?、“以事談規(guī)律”、“由局部見系統(tǒng)”“以小事看大業(yè)、見目標(biāo)、方向”；“由事看到人”，?見人的思維、見人的狀態(tài)、見人的精神、見人的突破、見人的成長。這樣，通過一件事情，我們就能掌握更多的訊息,發(fā)現(xiàn)更多管理資源，更益于培養(yǎng)部屬的敏銳力與洞察力，形成自動思考和自我反醒的思維習(xí)慣，對話也能給部屬帶來更多的思考空間和視野的打開。視野寬闊與否，決定著個體對世界的認(rèn)知，影響著其胸懷與志向，左右著個人的命運(yùn)與歸宿。個人的發(fā)展將不可避免地帶動團(tuán)隊的發(fā)展，并在團(tuán)隊的發(fā)展過程中留下深深的個人印記。

二是專門的安排專題研討、專項總結(jié)、主題分享會，?在某個時機(jī)或階段，談?wù)勔恍┦虑閹淼纳顚右饬x。養(yǎng)成“把事情當(dāng)案例看”的習(xí)慣，這是一種超然能力。無論是面對順境還是逆境，無論是殘敗還是成功。這樣，過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)都是寶貴的，過去的得失成敗也總是過去的，而我們還將不斷新的里程。同時重視事情的本質(zhì)性價值和意義性價值，識別事物要點(diǎn)、提煉關(guān)鍵，去粗存精，沉淀與豐富自己。使部屬感覺到工作總是有收獲的。同時培養(yǎng)他們的逆向思維、前瞻性思維的能力，提升他們的自我導(dǎo)航能力，把員工總結(jié)變成了工作動力庫，把員工的個體能力變成團(tuán)隊和企業(yè)發(fā)展的動力，在帶動培養(yǎng)員工的成長過程中，凝聚團(tuán)隊的核心動力，推動企業(yè)愈行愈遠(yuǎn)，越走越高。

堅持以上的兩種習(xí)慣，由領(lǐng)導(dǎo)者開始，及至延伸到整個團(tuán)隊，就能實(shí)現(xiàn)一種格局的突破。惟有如此，團(tuán)隊方能不僅僅會向下向后（就事論事），還能向左向右（打開自我），也能向前向上（看到目標(biāo)和更高的品質(zhì)）。打開自我，于己，發(fā)現(xiàn)更多可能，實(shí)現(xiàn)探索與成長；于眾，學(xué)會尊重差異，帶來信任與鼓勵，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊高度融和?？吹礁吣繕?biāo)和追求更高的品質(zhì)，則不會拘泥于小節(jié)，羈絆于利害，明確方向，志達(dá)高遠(yuǎn)。

故而，從團(tuán)隊發(fā)展的角度，作為管理者僅“就事論事”就會顯得小氣和貧乏，易受局限。我們不能一葉障目，而是要擁有一葉知秋的悟性，真正把經(jīng)歷轉(zhuǎn)化成經(jīng)驗。突破“就事論事”，我們就會具有見樹則能“知木見林”的意識和氣勢，總能把握事情的關(guān)鍵點(diǎn)和方向性，啟發(fā)團(tuán)隊動力，挖掘企業(yè)潛力。那樣無論是當(dāng)下的效率還是遠(yuǎn)足的效能，總是能保持高效，團(tuán)隊也會呈現(xiàn)高凝聚狀態(tài)和茁壯的發(fā)展力，催發(fā)企業(yè)的生命力。