改革開放以來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要得益于民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。所謂民營(yíng)企業(yè)，就是將產(chǎn)權(quán)明確到自然人、由民間進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。簡(jiǎn)單地說，除去國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)，其余的都可認(rèn)為是民營(yíng)企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)可概括為：“二不四自四權(quán)”，即：不要國(guó)家編制、不要國(guó)家投資；自愿組合、自籌資金、自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營(yíng)；企業(yè)具有獨(dú)立決策權(quán)、自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、同效益掛鉤的分配權(quán)、擇優(yōu)錄用的人事權(quán)。唯物辯證法認(rèn)為，內(nèi)因是事物變化的根據(jù)。因此，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)主要依靠自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。

核心競(jìng)爭(zhēng)力理論是美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德(C.Kprahalad)和英國(guó)學(xué)者哈默爾(G.Hamel)在20世紀(jì)90年代提出來的。10多年來，盡管人們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的理解和認(rèn)識(shí)不完全一致，但一般認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)明顯優(yōu)于并且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿、能滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力，是一種能使企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成本和更快的速度獲得長(zhǎng)期、持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力以企業(yè)的技術(shù)能力為核心，但又不完全由技術(shù)因素決定，其產(chǎn)生、維持和拓展，是一個(gè)系統(tǒng)的組織過程，涉及技術(shù)、管理、制度、文化等多方面因素。只有通過協(xié)調(diào)有序的組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)，并在和諧、有凝聚力的企業(yè)文化氛圍中，企業(yè)才能在其發(fā)展過程中培育并發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。在筆者看來，就民營(yíng)企業(yè)而言，至少需從以下四個(gè)方面著手培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.專業(yè)化經(jīng)營(yíng)：民營(yíng)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵

集中企業(yè)資源在某一領(lǐng)域中從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，并逐步形成本企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等方面與同行的差異，這是民營(yíng)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。這是因?yàn)椋魏我粋€(gè)企業(yè)擁有的資源都是有限的，只有將有限的資源用于企業(yè)最具決定性的核心能力的建設(shè)上，從功能和成本的比較中確定主業(yè)的發(fā)展方向，集中力量在自身的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域中做精做強(qiáng)，企業(yè)才能在某一方面確立起自己的穩(wěn)定、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，因盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)、忽視主業(yè)發(fā)展而失敗的例子很多，其中，巨人集團(tuán)的倒下算是比較有代表性的一個(gè)。20世紀(jì)90年代初，史玉柱憑借其發(fā)明的M-6401桌面印刷系統(tǒng)軟件在深圳創(chuàng)業(yè)。早在1992年，巨人集團(tuán)成為中國(guó)電腦行業(yè)的領(lǐng)頭羊。幾乎同時(shí)，巨人集團(tuán)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，計(jì)劃建造70層的巨人大廈。1993年，史玉柱又涉入保健品行業(yè)，隨著“考考考，先健腦”等廣告，巨人腦黃金等產(chǎn)品進(jìn)入千家萬戶。一時(shí)間，巨人集團(tuán)的組織規(guī)模與銷售量瘋狂增長(zhǎng)。?然而好景不長(zhǎng)，1996年9月，因多元化經(jīng)營(yíng)而引發(fā)的財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)，巨人集團(tuán)無可奈何地倒下了。從巨人集團(tuán)失敗的教訓(xùn)中，我們可以總結(jié)出三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：一是有所不為才能有所為；二是什么利潤(rùn)都想要的企業(yè)不是好企業(yè)；三是對(duì)企業(yè)家而言，最重要的事情莫過于探索基業(yè)長(zhǎng)青的路徑。

2.技術(shù)創(chuàng)新：民營(yíng)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力重要途徑

技術(shù)創(chuàng)新包括產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新。通過技術(shù)創(chuàng)新，不僅能使企業(yè)產(chǎn)生獨(dú)特的技術(shù)能力，創(chuàng)造出具有成本優(yōu)勢(shì)的差異化的產(chǎn)品或服務(wù)，更主要的是，有助于提高企業(yè)中設(shè)計(jì)人員、生產(chǎn)人員、營(yíng)銷人員的各種學(xué)習(xí)能力，從而形成獨(dú)特的、競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿的專用性資產(chǎn)。這種專用性資產(chǎn)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)擁有持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。這正如斯蒂格里茨所指出的，某一組織內(nèi)部知識(shí)及其成員分享或隱藏的能力，決定著一個(gè)公司或一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)能力；植根于公司員工心中的那些隱性知識(shí)，是一個(gè)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石。

一般說來，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)不一定會(huì)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是，不進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)根本就不可能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)意義上講，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力、擁有專利數(shù)量很少甚至專利數(shù)量為零的企業(yè)，有可能在市場(chǎng)中做大，但在產(chǎn)業(yè)分工中卻很難處于有利地位，也很難做強(qiáng)，更不可獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)有些民營(yíng)企業(yè)曾經(jīng)輝煌一時(shí)，現(xiàn)在卻銷聲匿跡了，盡管原因是多方面的，但是，因缺乏基于技術(shù)創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一定是其若干條失敗原因中的最重要一條。比如，沈陽飛龍集團(tuán)的敗落就是一個(gè)典型例子。

3.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟：民營(yíng)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段

核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成需要一個(gè)長(zhǎng)期培育、發(fā)展的過程。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展、全球經(jīng)濟(jì)一體化壓力越來越大的今天，在國(guó)內(nèi)或國(guó)外的企業(yè)間建立起多種形式的以技術(shù)合作、優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，將是民營(yíng)企業(yè)迅速形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的一條捷徑。當(dāng)今最為普遍的戰(zhàn)略聯(lián)盟是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)盟，即以競(jìng)爭(zhēng)性合作為特點(diǎn)的學(xué)習(xí)型聯(lián)盟。進(jìn)一步說，學(xué)習(xí)型聯(lián)盟是以向戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)為其主要目標(biāo)，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得新知識(shí)，同時(shí)將學(xué)到的新知識(shí)與自身的核心能力融和和連接，加速自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)與提升。日本豐田汽車公司與美國(guó)通用汽車公司的合資，就是建立學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個(gè)典型例子。雖然這兩家公司都是世界家庭轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但通用汽車公司希望學(xué)會(huì)豐田汽車公司的質(zhì)量控制技術(shù)，而豐田喜歡美國(guó)對(duì)手的管理機(jī)制，這樣不謀而合。試想，如果單單依靠自己的努力，通用汽車公司能學(xué)會(huì)日本的質(zhì)量控制技術(shù)嗎？答案是很困難。因此，隨著跨國(guó)公司的大量涌入，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)，與這些跨國(guó)公司建立起學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過近距離的學(xué)習(xí)，以更低的成本、更快的速度和更加適用的技術(shù)，形成與提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，需要進(jìn)一步指出的是，民營(yíng)企業(yè)在建立學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中，要特別注意加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與發(fā)展、評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)等方面的人力資源管理，這樣做，不僅能切實(shí)提高學(xué)習(xí)的有效性，而且有助于控制合作風(fēng)險(xiǎn)和保持戰(zhàn)略聯(lián)盟正確的發(fā)展方向。

4.企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)家自身素質(zhì)的提高：民營(yíng)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障

企業(yè)文化是企業(yè)與企業(yè)員工共同擁有的一種理念、一種價(jià)值觀。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)文化是一種行為模式；在企業(yè)外部，企業(yè)文化就是企業(yè)形象。員工與企業(yè)之間存在三個(gè)固有的矛盾：一是怎樣滿足員工的參與感？二是怎樣使員工的個(gè)人意識(shí)與企業(yè)的統(tǒng)一意志相協(xié)調(diào)？三是怎樣使員工的工作具有創(chuàng)造性？解決這三個(gè)具有普遍性的矛盾的基本路徑是要有企業(yè)文化。企業(yè)文化的精髓在于充分調(diào)動(dòng)企業(yè)中的文化力量，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的精神動(dòng)力。從現(xiàn)代管理的角度看，僅僅依靠物質(zhì)紐帶和感情紐帶來維系企業(yè)與員工之間的聯(lián)系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要有精神、思想方面的紐帶用于統(tǒng)一企業(yè)的追求。企業(yè)文化建設(shè)需要企業(yè)全員的主動(dòng)參與，企業(yè)全員既是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，又是企業(yè)文化的繼承者，只有全員認(rèn)可的企業(yè)文化，才能激勵(lì)企業(yè)全員為之奮斗，從而形成獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在企業(yè)所有利益相關(guān)主體中，企業(yè)家是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素。經(jīng)過30多年的改革開放，在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)不斷提高，一大批民營(yíng)企業(yè)家脫穎而出。但是，也有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者沒有遠(yuǎn)大抱負(fù)，有小富即安、不思進(jìn)取的思想。這極不利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與提升。因此，通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)和刻苦改造自己的途徑提高民營(yíng)企業(yè)家的整體素質(zhì)，對(duì)民營(yíng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與提升更具有重要意義。

作者：林忠，麥肯咨詢高級(jí)顧問，麥肯競(jìng)爭(zhēng)力研究院高級(jí)研究員

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