前不久拜訪一家大型國有企業(yè),?了解到下述情況:?該企業(yè)系國有骨干企業(yè),?所生產(chǎn)的工業(yè)產(chǎn)品占據(jù)國內(nèi)的大部分市場(chǎng),?市場(chǎng)份額尚有不斷提升趨勢(shì).?過去6年時(shí)間內(nèi),?該企業(yè)全面使用目標(biāo)管理法進(jìn)行績(jī)效管理,?結(jié)果發(fā)現(xiàn)考核力度”王小二過年,?一年不如一年”,?原因是,?隨著大家對(duì)目標(biāo)管理法的逐步?“熟悉”,??大家發(fā)現(xiàn)目標(biāo)制定與管理越來越難,?結(jié)果是普遍玩起了文字游戲.??在現(xiàn)在看來,?績(jī)效管理基本上流于形式.?于是兩星期前,??企業(yè)戰(zhàn)略部開始引進(jìn)360度評(píng)估.?管理層均經(jīng)過培訓(xùn).?最近幾天從收上來的360度問卷看來,?問題集中表現(xiàn)在:?“你好,?我好,?大家都好”.??總裁與人力資源副總裁急于想知道:?這該如何是好??

其實(shí),?該公司反映的問題,?并非個(gè)別案例.??對(duì)于360度反饋問題,?有相當(dāng)一些認(rèn)識(shí)確實(shí)還有待澄清.?在此,?筆者基于工作經(jīng)驗(yàn)與研究,??謹(jǐn)就此話題談一些看法.

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360度的優(yōu)勢(shì)

在西方國家很多企業(yè)里，它被視為作員工業(yè)績(jī)反饋與管理的極好工具，并在運(yùn)用過程中取得相當(dāng)?shù)膶?shí)效。原因包括:

l???第一:?涉及的信息來源較廣;?往往要涉及:?上司,?客戶,?同仁,?部下等等,?從而使得能收集到?”大廣角”的信息

l???第二:?所評(píng)價(jià)的勝任力領(lǐng)域較廣:?在設(shè)計(jì)問卷時(shí),?企業(yè)往往能設(shè)計(jì)較全面的問題,?涉及各種重要緯度,?且結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)

l???第三:?能讓評(píng)價(jià)者有機(jī)會(huì)靜下來,?認(rèn)真思考如何評(píng)價(jià)任職者,?最終以書面形式白紙黑字,并往往有理有據(jù)地?反應(yīng)出來.

l???第四:?評(píng)價(jià)信息往往是保密的.

所以,?有效的360度反饋,?不論對(duì)組織、同事、上司,?客戶，還是對(duì)員工本人,?都理應(yīng)會(huì)是流程公正,?益處良多。

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360度的局限性

任何工具都有其局限性.?當(dāng)這一工具引入到存有一定缺陷的企業(yè)文化環(huán)境的時(shí)候,?局限性尤其明顯.?在此,?我謹(jǐn)談?wù)勂湓谖幕矫娉３Ｋ稣系K.

第一:?與人為善

360度反饋,?基于兩方面的假設(shè):?一方面,?讓眾多評(píng)估者用所了解的客觀事實(shí)說話;??而另一方面,?評(píng)估者會(huì)當(dāng)聞過則喜,??“認(rèn)識(shí)差距是前進(jìn)的第一步”.??與人為善是中華民族生活中的一種美德.?但很些時(shí)候,?在績(jī)效評(píng)價(jià)上面,?有些人則誤將與人為善誤解為曲意逢迎.?而事實(shí)上,?從績(jī)效考評(píng)的宗旨而言,?考評(píng)者不對(duì)被考評(píng)人說真話,?才是最大之?“?不善”.

第二:?明哲保身

360度反饋,?有一個(gè)假設(shè)前提:?準(zhǔn)確的反饋,?能幫助任職者改進(jìn)績(jī)效,?增強(qiáng)上司,?同仁,?客戶,?及下屬滿意度,?從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效.??而在有些組織,?團(tuán)隊(duì)精神還有待提高.?實(shí)際上,?績(jī)效反饋是團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的重要驅(qū)動(dòng)力.??有些人如不真正理解準(zhǔn)確的績(jī)效反饋將最終有助于上述各方,?那該評(píng)估者完全有可能采取明智保身態(tài)度,?寫一些無關(guān)痛癢的評(píng)價(jià).

第三:?“階級(jí)斗爭(zhēng)是綱”

在我國,?由于歷史原因,?有些人可能還會(huì)存有一些在歷史上遭遇不公的心理陰影,?這種陰影還可能?“傳染”給了一些周圍的人.?這些人可能會(huì)視一切”批評(píng)意見”為”階級(jí)斗爭(zhēng)”的前兆.?所以一旦有批評(píng)意見則”奮起還擊”?或?“大為不安”.?這樣使得旁人在給予其做績(jī)效反饋時(shí),?“盡量不惹他生氣”.

第四:?“中庸之道”

在東方文化中,?中庸思想似乎有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng).?評(píng)價(jià)一個(gè)人時(shí),?很少有1分和5分之類極端分,?大量集中在2,3,4?分.?這樣一來,?績(jī)效評(píng)價(jià)的精準(zhǔn)度則被大打折扣.

第五:?領(lǐng)導(dǎo)力缺乏

如果一個(gè)經(jīng)理平時(shí)對(duì)下屬員工關(guān)心和輔導(dǎo)不夠的話,?則完全可能非常歡迎這種”讓大家來說一說”的做法,?確切的說他/她在指望大家?guī)椭涔芾韱T工.?客觀上,?他/她放松對(duì)員工的日常管理,?并且有可能放松自身作為經(jīng)理人管理能力的提高.??一個(gè)有效的經(jīng)理人務(wù)必對(duì)員工有很好的觀察,?輔導(dǎo),?跟進(jìn)與推動(dòng),?對(duì)員工績(jī)效有很好的判斷,?從而對(duì)員工形成很好的領(lǐng)導(dǎo)力,?360度反饋常常被其當(dāng)成實(shí)現(xiàn)”兼聽則明”,?防止”偏信則暗”的輔助工具而已?筆者見過一些經(jīng)理人,?或是平時(shí)懶得觀察員工,?從而依賴360度評(píng)估,?或是壓根就不敢事實(shí)求實(shí)的單獨(dú)評(píng)價(jià)員工.?這樣的團(tuán)隊(duì)恰恰屬于低績(jī)效的團(tuán)隊(duì).

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幾點(diǎn)建議

一、?????溝通與強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人在管理與領(lǐng)導(dǎo)員工方面責(zé)無旁貸的職責(zé).?不管使用任何績(jī)效評(píng)價(jià)工具,?經(jīng)理都務(wù)必對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行有效的觀察,?輔導(dǎo).?溝通,?與跟進(jìn),?以非正式形式收集各方面的反饋,?從而對(duì)其日常表現(xiàn)及時(shí)進(jìn)行判斷.?萬萬不可,?“我不知員工績(jī)效表現(xiàn),?因?yàn)槲疫€沒有收到360度反饋”.

二、?????注重實(shí)施有效的日?？?jī)效管理流程,?如目標(biāo)管理法等,??從而視360度為一輔助工具.?經(jīng)理人本人或主要客戶的評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)是第一位的.

三、?????360度問卷力求文字簡(jiǎn)潔,?充分培訓(xùn),?確保大家正確理解每一問題.??必要時(shí),?用一些假設(shè)的范例與大家分享.

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Reid，著名人力資源專家,?曾長(zhǎng)期擔(dān)任美國吉列公司亞太區(qū)人力資源經(jīng)理，曾任德爾福公司人力資源經(jīng)理。美國DDI認(rèn)證講師，美國Partners-in-Change認(rèn)證績(jī)效顧問，現(xiàn)專門從事咨詢顧問工作。十多年跨國企業(yè)人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)，造就其對(duì)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略高屋建瓴的視角與對(duì)人力資源實(shí)務(wù)匠心獨(dú)具的感悟，在人力資源領(lǐng)域Reid素以博聞多識(shí)、思想犀利著稱于業(yè)界，是麥肯咨詢核心顧問之一。

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